德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导’。”利用学习与发展去开发提高组织能力从而驱动组织变革和价值，已经越来越多地被企业的管理者认识到并付诸行动。中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在这里，我们需要探讨一下如何定位企业大学的价值。

企业大学定位一，支持企业战略转型。

应该了解，组织的任何战略性指导的核心都是变革与变革管理。在大部分的组织中，唯一不变的就是变革。企业大学就是要在这个变革过程中起到驱动力的作用。要达到这个目的，首先，企业大学的建立一定要得到公司最高层的支持，与公司战略一致并为之服务，这是企业大学成功的关键条件。同时，与组织战略目标直接相连带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。企业大学的校长首先要深刻地理解公司的战略，并成为这个战略制定和实施的重要一员，只有这样，才能带领企业大学跟公司战略联动，在组织、协调、实施、评估并领导组织改变的过程中，将学习与发展和战略业务目标更紧密地保持一致。

企业大学定位二，支持业务的发展。

深刻了解业务需求，并制定策略与企业业务目标保持一致是企业大学必须坚守的。在ASTD2011的数据中显示，一个培训项目结束后，只有16%的学员将他们所学知识应用到工作中从而提高工作绩效。而在ROI研究所对学习与发展计划效果不理想的原因调查中，不符合业务需求则是计划失败的首要原因。所以，从业务中来，到业务中去，是一条黄金准则。在IBM，企业大学把自己定义为学习伙伴（Learning Partner），就是要彻底改变培训孤立化、孤岛化的局面，改变在业务领导面前，“Learning的人不懂业务、凭什么帮助我解决业务问题”的观念。随着学习的转型，我们学习项目的设立、培训课程的选择一定是以业务为导向。在企业中，成人教学中的有需求才学习的准则，体现在业务上的需要，而不是个人的需求。

在实现与业务接轨的方法上，IBM的先进做法是设立学习顾问（Learning Consultant）这样的角色，他们通常不是纯Learning出身，而是从业务领域来的专家，他们是企业大学和业务单元的桥梁。他们的任务就是，成为这条业务线老大的学习伙伴（Learning Advisor），帮助他们把业务上的问题转化为学习上的解决方案。这种改变是一种了不起的改变，有了这样的角色，需求可以通过他们被前瞻性地挖掘和识别，学习部门不再是Order Taker，而是真真实实的Advisor. 在IBM时，我们培训的原则是3R――Right training to Right person at Right time.我们把这个作为检验培训有效性的原则。这里是“有效性”，而不是单纯的效果，也就是我们的3级、4级评估。早在几年前，我在IBM的团队就已经做到了3级评估。也正是由于有这样的评估机制和Scorecard报告机制，才能让企业大学和公司最高层处在一个层面和期望上。

企业大学定位三，前瞻性的人储备。

随着企业对智力资本、知识型组织、人力资本发展等方面的关注日趋增加，获得、培养并长期持有高效的人力资本将是保证竞争优势的必要条件。企业大学肩负的一个重要使命是应对人才市场的激烈竞争，前瞻性地为企业的长期发展培养和储备关键人才，这已经成为建立企业大学最重要的原因之一。为什么呢？首先当然跟我们市场上人才竞争和需求供给的矛盾有关。如果我们要的人，很容易在市场上获取，那也不用我们培训了。但现实是，中国市场，乃至全球市场，关键的专业人才和高端的管理人才都是很稀缺的，而且是，越高端越稀缺。那么，要实现企业的基业长青，我们必须自己培养我们需要的人，而且是前瞻性地培养。以金蝶的领导力素质模型为例，我们识别的是符合公司长远发展所需用的领导者的能力，这里是未来的能力，不是现阶段的，从而帮助我们去建立公司领导者的贮备池和继任计划流水线。

企业大学定位四，是将企业大学从成本中心向利润中心过渡。

在这个行业内，有一些大学的建立一开始就是冲着利润中心去的。但从大部分的路径来看，建立企业大学的最初目的往往还是培养内部人才。当我们的体系、课程已经具有一定影响力的时候，我们开始向生态链的伙伴们辐射。这里要探讨的是除了作为利润中心可以对外卖课程、做咨询以外的延伸价值。通过以母公司价值为核心的品牌课程，可以向生态链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，这是降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于产业链的竞争优势。这个时候，企业大学会超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增进客户忠诚度，在更深层次上去做市场营销、占领市场；做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了解企业、认同企业文化。