在许多企业中，员工往往被看作可以任意使用和处置的资源。由于这样的处理方式，许多优秀员工跳槽到其他组织寻求自己成长、发展和增值的机会。造成这一现象的一个重要原因就是企业缺少指导和开发员工的能力。因此，许多员工无法达到预期的绩效，从而削弱了他们的士气、忠诚度和奉献精神。专业力学习地图正是为企业的人才培养提供了一个发展框架，为管理者提供了辅导下属的工具，为员工提供了不断前行的导航系统，同时为培训管理者提供了衡量人才的标尺。

专业力学习地图的覆盖范围非常广泛。在纵向层面，覆盖了员工职业生涯发展的全阶段。员工进入企业，从新员工走向各个岗位之后，就与专业力学习地图发生了紧密联系。在横向层面，专业力学习地图覆盖了企业的所有部门。转岗员工通过专业力学习地图的学习，快速找到胜任新岗位的捷径。

构建专业力学习地图，建立人才发展框架，需要透析其中的关键要素：

打造职业发展“大通道”

在一般企业中，员工职业发展通道分为技术类和管理类两种。员工可以在纵向岗位内晋升，也可以在技术岗和管理岗之间转换，但在不同线条岗位之间的转换路径却不清晰。在专业力学习地图的绘制中，通才和专才培养模式并存。企业需要明晰员工在部门内外的转岗通道，打破部门内部、部门与部门之间岗位的无形壁垒，建立岗位之间的横向联系。

另外，专业力学习地图的绘制还要考虑员工的职业生涯周期和特征。初入职场，员工刚开始走向社会，经历由幼稚向成熟的过渡，在部门内部往往被安排在最基层的岗位，从事着最基础的工作。企业和员工之间，有一个相互磨合考察期。对于企业，要帮助员工完成从校园到社会的转变，加强员工心态的培养，帮助员工克服急躁的情绪，树立努力工作的意识。对于员工，要快速适应角色，理解岗位的工作性质，探索自己的兴趣点和优势，确立职业发展方向。此时，可以设置一定范围内的不定岗培养，让企业和员工互相选择，实现共赢。

当员工有了一定的专业积累，在企业内部的发展面临多样化的可能性。通过专业力学习地图，员工可以了解可能发展的路径，以及自己欠缺的能力。通过参加合理的学习项目，具备相应能力。

明确职业发展“能力阶梯”

能力是抽象的，并存在于具体的工作活动中。凯洛格把能力分为知识、技能和素质三类。依据麦克利兰的冰山模型理论，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。通过工作分析的结果，梳理岗位内部的能力差异点，提炼对应于各个职责的综合能力以及对应于各个任务的专项能力，建立“能力阶梯”。

在税务管理的专业领域，不同岗位的知识技能掌握的程度和要求不一样。在低级阶段，只需要掌握税务管理的基础知识；随着职业不断发展，在高级阶段，除了税务管理的基础知识外，还需要具备相应的岗位能力。员工只有经过初级岗位的锻炼，具备一定的胜任力，在此基础上继续提高，才能满足中级岗位的能力要求；在中级岗位上取得一定的经验以后，也才能为走向高级岗位打下基础。

“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。税务管理类岗位的素质要求在通用素质能力模型的基础上，根据职业发展阶段的不同，选取重点分阶段培养。对于税务核算岗位，着重培养员工“数字敏感”、“积极主动”的素质，夯实基础，塑造心态；对于税务筹划与政策研究岗位，着重培养员工“业务敏感”、“前瞻性”的素质，把握业务发展方向，规避风险。

搭建“混合式”培养模式

设计学习活动的目的是为了培养员工胜任岗位的能力，进而出色地履行工作职责，获得高绩效。根据成人学习的“70-20-10”理论，即成年人的学习有70%依靠实践获得，有20%依靠向他人学习获得，有10%依靠传统课堂面授获得，凯洛格设计了集中学习、在线学习和在岗学习等学习形式，对税务人员进行混合式培养。

当员工在税务核算岗位上通过集中面授或外派学习掌握了税务会计实务及公司业务的学习项目，进行在线或自主学习计算机软件的基础操作，在岗位上接受导师的辅导并经过税务会计处理的锻炼，然后通过考核，掌握税务核算岗位要求的工作能力，他就具备了走向下一个岗位的知识、技能和素质。

根据职业发展阶段的不同，学习活动的设计侧重点也会有所不同。在初级阶段，通过课堂面授提升能力的学习方式占了较大比重；在高级阶段，则会侧重“在干中学”的方式。以税务管理类岗位为例，在政策应用管理与风险控制、税务筹划与政策研究等岗位，通过设计科学的项目来帮助员工实现能力的提升。

当专业力学习地图构建完成后，企业内部就具有了一个人才发展框架，它覆盖了企业所有岗位，帮助企业有效进行人才培养，完成高绩效，推动公司战略前行。

学习地图的应用需要管理者、员工和培训管理者共同完成。管理者和员工之间形成学习型伙伴关系。《组织学习、绩效和变革》一书认为，学习型伙伴关系是管理者和员工共同努力以实现学习及其产出最大化而形成的一种关系。管理者的主要职责包括根据学习需要指导员工，为员工提供必需的机会，确保员工能使用相应的学习资源，必要时提供指导和反馈意见。员工的主要职责包括应用学到的知识和技能、利用现有的资源、对学习任务进行反思以及必要时请求帮助和提供反馈意见，对学习内容提出改进建议。培训管理者的主要职责包括根据改进建议对专业力学习地图进行维护更新，建立以专业力学习地图为核心循环优化的学习发展体系，更好地服务于企业。总而言之，管理者、员工和培训管理者需要长期共同承担义务，构建专业力学习地图。