引言
多少次听到老板抱怨下属没有全局观念、只知道互相推诿扯皮、不知道互相配合，听到平级部门抱怨互相之间协调起来是多么困难，听到同事抱怨某人见差使就让、见功劳就上，看到大家一边抱怨现在专心做事的人越来越少、官僚兵痞越来越多，一边自己也变得消沉油滑.......
在这种情形下，大多数领导人都会觉得是组织的文化和士气出了问题，往往或通过个人威严施加压力、或通过群众运动试图塑造“甘于奉献、敢于担当”的风气，可是却总是收效甚微，下属并不会因为你的申斥就真正承担起责任来，那些不争气的下属们依然故我、阳奉阴违，然后领导者痛心疾首的表示，下属觉悟太低、无可救药。对于一个足够强硬又足够明察秋毫的领导（这几乎不太可能）当权时，这股邪风可能会略有收敛，而大多数时候，我们只能看到一任任领导者治下，这一轮回的不断重演。
这些司空见惯的现象，就真的无可救药了吗？或者我们更深入一层，这样的现象真的是下属道德水准不高造成的吗？我想如果当局者去采访每一位下属，每一位下属同样会满腹委屈，他们都会觉得自己道德水准足够高而其他人出了问题，都会觉得自己一片赤诚错付予了东风。那么，问题又究竟出在哪里了呢？是什么让一群有抱负的“好人”凑在一起后集体变成了无所作为的“坏人”呢？
黄仁宇曾经说过：“以道德代替法治，是中国两千年来一切问题的症结”。引申一下，忽视管理的结构设计，不去明确定义内部单元和岗位的责任、权力与成果，建立成果与
绩效的评估机制，而期待每个人通过崇高的奉献精神和无私的互助精神，就能配合做好工作并产生杰出的
绩效，同样是大多数组织在管理上存在的首要问题，是不切实际的空想，是身为组织最高负责人逃避责任的表现。
逐利和利己是每个人的本能，一个好的管理结构，能够清晰的定义内部单元的责任、义务、权力、成果和利益，让那些“投机分子”没有太多发挥的空间，让工作和产生贡献变成自然而然的事情；而一个坏的管理结构，却把本应将主要精力投放于创造绩效的组织，变成了你争我夺的战场，将组织成员的大部分的大部分精力都放在了如何自我保护、如何杀出重围凸显自我和如何获取老板的欢心上，在这样的组织中，即便最初大多数人都具备很高的道德水准，最终的下场也只能是“劣币驱逐良币”，落得个集体沦丧的惨痛结局。
当局者在抱怨自己组织风气的时候，首先应当反躬自问：我是否建立了适合组织需要的管理结构？是否让所有人都明白了自己的责任和应当作出的贡献？是否有效的约束了那些投机分子而给那些实干者足够的发挥空间？而不是仅仅站在道德的制高点，哀叹世风日下，人心不古，虚弱而绝望地幻想着有朝一日组织变成了理想国，组织的成员都变成了具有崇高理想和抱负的圣人。同样的，建立管理的结构，也不能仅仅依靠当局者的美好愿望，而需要系统的分析、思考和研究。
当然，我并不否认道德力量的作用，建立道德的标杆与追求，可以激励员工以更高的绩效标准要求自己、以更加全局的眼光看待和开展工作，但是道德力量是比管理结构更高层面的东西，它们各有各的作用范畴，道德不能取代管理结构、也不能将两者混为一谈。
组织机构设计的陷阱
在我们平常的工作中，总会遇到这样一些组织的内设单元，他们往往是为了解决组织中的一些薄弱环节或是难题而设，它们的目标看起来闪闪发亮，它们用人的要求要比一般专业职能的内设单元要高，但是在实际运转过程中，无论怎样对他们寄予厚望、怎样对它们倾注关注、怎样对它们加强人员配备，它们却都迟迟无法度过磨合期、达到当初设立时期待它们达到的效果，身处其中的“精英”们，从开始的雄心万丈到最后的心灰意冷，充满了挫败感，而其他内设内设单元的人们则对它它们充满了不满与抗拒。这样一些内设单元，往往成为组织机构中的陷阱：
（一）空中楼阁型
有这样一类内设单元，他们是为“计划”和“规划”这样的职能而设计的。设计他们的初衷，往往是因为在组织中觉悟到计划这样一种职能的重要性，并且意识到各个部位的计划需要整合。但是这样的单元成立后却往往面临这样的困境：
招人难。计划、规划与整合是一项需要高超专业技能、丰富工作经验和广阔视野的工作，而这样的人往往已经在各个专业部门担任了重要的角色，很难被抽调到新设的单元去。
成长的真空。计划和整合需要保持对专业领域保持深刻的认识，而在脱离了具体的工作领域单纯从事计划工作后，很容易失去对相关领域的敏感和认知，难以跟进实际工作的需要，保持高超的技术和见解变得十分困难，容易变成纸上谈兵的理想主义者。
难以树立权威。 面对专业单元的资深人士，计划单元的人难以建立对专业单元人士的绝对权威，从而去“指挥”和“安排”他们的工作。对于这样产生的计划和规划，容易被执行者束之高阁。
组织摩擦。按照横向职能切分出来的计划单元和按照纵向领域划分的专业单元之间，会出现大量的工作交叉，专业单元的人士不愿在计划和规划的工作中贡献才智，因为这些工作成果最终都将归功于计划单元。他们参与这些活动的目的更多的是为了自我保护，不要让别人瞎支招，而不是真正去认真思考应该怎样去做。
这样，这种“空中楼阁”型的单元，外部面临着强大的摩擦和阻力，内部也难以解决人员的能力和成长问题，陷入了困境。对于这一类工作和职能，要做的应当是：
在为各个专业领域制定目标的时候，即考虑到近期和长期的目标；
将计划和长期规划作为各个领域的重要工作，并安排这些领域最资深的专家将其作为自身的重要职责，要求他们在做好眼前工作的同时，兼顾长期发展的要求，并敦促他们做好计划和规划；
对于跨领域计划和规划的整合，找到极少数真正具有广阔视野和深入洞见的专家（通常是组织中最资深和权威的专家）来从全局的角度审视各个领域的规划，并向各个领域提出或与他们共同商讨整合的要求，要求各个领域的专家们修正和完善其规划；
如果需要一些人为计划和规划制定过程中的具体标准、沟通等服务，那么用最小的力量建立一种能够维持大家共同运转的机制，而不是找出一大批人来专门承担这些工作。
罗中实 
德鲁克学院 
2015-02-27 09:18:54