弗雷德蒙德·马利克，富有实践经验的欧洲管理学专家，在德语国家被誉为“管理和教育大师”。其学术理论在世界范围内都有极大影响。管理学创始人彼得·德鲁克对他的评价是：马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士。”美国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业思想家之一”。
对于企业
战略管理，在弗雷德蒙德·马利克看来，企业要正确地进行
战略管理，就要避免传统战略中的种种典型思维错误，树立相应的好习惯：
1、把增长作为战略的结果，而非投入要素。
增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。
相反，把增长看作产出（而不是投入）会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅由战略性信息来决定。
2、超越企业规模的双面性。
一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。想象赫尔曼·西蒙所说的“隐形冠军”。
实际上，其决定作用的不是规模，而是实力；不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力。
3、洞察多元化战略的复杂性管理本质。
对于中小企业来说，根本不能推荐多元化的发展战略。这是因为，它们通常缺乏两个重要的前提条件：资本与管理。
4、优先处理的任务是开发利用自身优势，而不是去除自身弱点。
一个去除了自身所有弱点的企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都产生一定的影响。
真正的企业成果源自于对自身优势的开发和充分利用。
5、依赖于数据的精确性来制定战略。
正确的战略不依赖于数据的精确性。一项依赖于数据资料精确性的战略，从一开始就具有极高的风险，它在面对数据中不可避免的波动和不精确时，也不再那么强有力了。
6、不依赖于预测来制定战略。
最好的战略不依赖预测。企业必须注意那些一次也没有能预测到的个别事件，其中往往有着最好的机会。
真正其决定性作用的，不是那种还未发生，而是已经发生，即其自身已经发生改变的事件。
7、避免陈词滥调和空洞言论使合理战略化为乌有。
认真负责的战略规划书需要彻底且谨慎的思考，通常还有对关乎企业生存能力核心问题进行着魔般的讨论。
战略是公司管理的“游戏计划”（game plan），用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营
绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。
1993年当安徽的万燕公司生产出世界上第一台VCD机时，可谓市场销售率第一。发明人称得上眼光独到和对新技术理解深刻，但5年后万燕奄奄一息时，爱多公司却以同样的产品夺取了“末代标王”称号，这之间的差距说明——如何让自己的企业具有战略眼光比只是个人的战略眼光更重要。
还有IBM的“变名革命”。创始人老沃森1924年做出一项决定，变更原“计算制表记录公司”为“国际商用机器公司”（IBM）。此前，他根本没做过一笔国际业务。但这一战略决定引领IBM公司在20多年后成为世界上最大的公司。
再来看索尼以“随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略“不喜欢做与别人同样的事”，以这一创新精神为代表，索尼把每项家电产品都推向极至。
纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。
日本国最大的森永与明治两家制糖公司，以前生产的朱古力糖均以少儿为主流消费群体。后来森永公司根据成人特点，独家推出了“高王冠”朱古力糖，售价70日元。
而明治公司则采用乘虚而入的谋略作回应：推出了不同质量与价格的朱古力，每块40日元的面向十二三岁的中小学生，每块60日元的面向十七八岁的高中生，每块100日元的面向中老年人……此举，使“明治”很快击败了“森永”。
50年前，联邦德国的福斯汽车公司准备入主美国汽车大市场，此前曾派出大批人马做了一番细致入微的市场调查研究。在调研中了解到：美国人最大的天性之一就是争强好胜，喜欢标新立异。
于是，他们特意设计生产出了一种造型奇特，犹如“金甲虫”状的微型小卧车，当年就畅销40余万辆，打开了美国汽车营销大市场，增加了人们对福斯汽车的认可
互联网 
2015-05-07 09:29:16