处处见分类

 

最近，我和我的学生办了三次杨杜论坛。第一届杨杜论坛讲的是我的管理学研究，讲多年怎么来研究管理学，主要讲一些方法，其中就有分类法。第二届杨杜论坛是讲格局和布局。如何做一个世界级的企业？其成长战略怎么做？在于从全局的立场看好格局，做好布局，追求结局。这也是用分类的方法所做的一种框架性思考。

 

第三届杨杜论坛，我定的一个题目是三年发展靠运气，五年发展靠战略。这实际也是一个分类的做法。在很早之前，我就在研究一个企业在成长的历史阶段中，到底是什么东西支撑其可持续成长。我给它列了五个要素：一是三年发展靠运气，二是五年发展靠战略，三是十年发展靠人才，四是三十年发展靠文化，百年发展靠的是制度，或者是机质。这五个要素也是在不同的时间段上做的分类。

 

在我的《管理学研究方法》里面，从方法和知识来看管理学和管理的战略等等这些创新，及其如何帮助企业。在做咨询时会发现，企业人做了十年二十年都没找到这种方案和创意。这就说明：不在于你拥有多少年的经验，而在于你是否懂得一种方法，能够找到对方这么多年经验中都没有厘清的关键点或者叫缝隙。只有这样做，才能真正帮上企业的忙。

 

分类的方法，在企业管理实践中处处都是需要的。

 

分类的定义

 

在研究企业管理、给企业做咨询，或做管理培训的时候，首先都要做好分类。也就是，一件事情有很多很多方面，你怎么把它以简化的、条理的方式，按照种类、等级、性质，把它归类。归类接近于归纳。在归类的过程中，你必须懂得，如何把这些散乱的没有什么规律的东西，整理成有规律的、容易理解的东西。

 

我们经常讲，普天之下莫非王土；我们的朋友遍天下；企业宣传的时候，说某某药品包治百病……这些千万别信。这都是比较简单的、没有分类的、一种原始的思维模式，用于管理过于简单。我们必须从管理的角度按照系统、条理、类别、部门去划分才能理解企业。

 

分类的作用

 

从管理的角度讲，不做分类的政策一般是不能落地的，不能分类的观点也是不能相信的，不能分类的东西也就是不能管理的，而不能分成三类以上的东西，就是不准确的。

 

我经常讲一个企业定位的模式（我在十多年前就写过相关文章）：三流企业卖力气、卖资源；二流企业卖产品、卖服务；一流企业卖技术、卖品牌，而超一流的企业卖的是标准。这里边就是按照分类的方法来做的。三流企业主要是赚员工的钱；二流企业主要是赚客户的钱，而一流企业是转行业的钱，超一流企业赚的是做庄的钱，因为它卖的是规则，卖的是标准，对整个行业对全局都有掌控能力。我把企业分成这四类。

 

根据分类法，比较容易在前人，尤其是在比较厉害的管理学巨人的基础上，去创新知识。比方说，西蒙在决策理论上讲到了决策过程的四个阶段：第一是收集情报，第二是拟定方案，第三是选定方案，第四个是评价方案。当然，中间还有八个步骤，但是根据他的思路去做的时候你会发现，真正管理者做决策的时候他还依赖什么，这就需要从另外的角度进行分类，不仅仅是处理信息。中国人在考虑决策的时候，比较强调价值观，或者强调目的性。所以，我在做决策模型的时候提出三性决策模型，就是首先从必要性开始，考虑一些必要的条件，也就是企业的使命。然后再考虑可能性，也就是充分条件，你手头有什么资源，你有什么样的权利。第三，再去考虑到它的重要性，或者紧急度，然后通过这三者用演绎式的方式推理，最后得出决策的结论，或者决策方案出来。先必要、再可能、再重要、再最后出结论，这种决策方式，我认为比较符合企业家管理者的思维模式。

 

运用分类法，你还可以发展已经提出的理论进行。在知识管理领域里有一个日本人叫野中郁次郎，他提出过知识创造理论。你可以用分类法对他的理论进行扩展。他认为，知识从认识论角度，不断地由隐性到显性，从存在论的角度，从个体到团体到组织，再到社会。但是你经过分类，完全可以得出第三个类别来。我的研究就是找到了第三个视角，也就是价值论的视角，知识不仅可以显性化、组织化，知识还可以价值化，从价值化的角度来思考知识管理。按照分类法，如何把野中的四化模型变为新的模型呢？野中的四化模型讲的是知识的显现化、内融化、关联化、共感化。那从价值论角度来看，我也提出我的四化模型，即杨杜四化模型，知识的商品化、职权化、资产化、资本化。这四化对于企业来讲，是知识如何变成价值。这是一个非常关键的问题，指涉的不仅仅是在学校里如何搞研究了。

 

再比如波特的竞争的五力模型。战略的五力模型，围绕公司有五个要素有五个力量，一是供应商的讨价还价能力，一是购买者的讨价还价能力，一同行公司之间的竞争，一是可能潜在的进入者的威胁，以及替代品的威胁。你要用分类法扩展它的时候发现现实中应该还有另外两个因素。所以，我就把它扩展成了杨杜七力模型，也即：第一，加上了合作公司的能力。谁可以合作这个很重要。第二，加上了政策和规则变化的威胁。这个也很重要。

 

用分类法给大家来讲我的一些所谓的研究成果吧，比方说根据分类法分析世界级企业的类型。我认为，有六类：失败的、重生的（就是死没死掉又活过来的）、成熟的、长青的、风口上的、未来的。这样你去看几百、几千家企业的时候，你会发现，按这六类，你会看到他们应该的战略以及他们的未来。华为公司有多少种战略呢？因为各种角度都可以去说。但如果用分类法把它细化的话可能是八个战略：聚焦战略、机会仓战略、人才垄断战略、红蓝军战略、知识产权战略、优势持续变革战略、国际化战略、竞合战略（竞争与合作战略）。华为还有反过来还有八不原则，这也是按照分类去做的。我们把它按照一定的逻辑放到一起：

 

第一，不做无价值的创新；

 

第二，不做市场规则的破坏者；

 

第三，不做机会主义者；

 

第四，不进入信息服务业；

 

第五，不反垄断；

 

第六，不做圣人；

 

第七，不介入政治；

 

第八，不迷信。

 

这些你看吴春波老师的书籍和文章会看得非常清楚。

 

按照分类法去考虑管理，你会发现经济学理论原来所讲的有些东西完全可以扩展开来。比方说，经济学经常讲是按劳分配，但是从分类这个角度再增加各种各样不同分配要素的时候，我就提出来了分配应该有八个原则，也即：按劳动分配原则，按资本分配原则，按知识分配原则，按责任分配原则，按需要分配原则，按伦理分配原则，按运气分配原则，按胆量分配原则。所以，把企业的各种现实因素考虑进来的时候，你会发现有分类就会有更多的原则和创新出现。

 

我还用分类的方法，从宏观的角度考察管理学，分析管理学会有多少种。我把它分为7层，最基层就是泰罗的事理学，然后是像德鲁克的管理学，再是治理学，接着是心理学，继续是伦理学，再后是哲理学，最后是命理学。

 

我用分类法来研究企业成长的各种途径或者说衡量企业成长的各种指标。我提出来的就是上次大家在洞察上拆书拆过的《成长的逻辑》。所提出来的成长八卦图，就是按照八个分类来讲企业成长的重大指标，做大、做久、做多、做强、做人、做快、做新、还有做局。通过八个方面（实际里面是三八二十四个指标）来观察企业成长的状态。

 

分类还可以对人有意义。我们把某些工作、把某些流程分好之后，可以比较有效率地去培训员工。比方说我们经常讲像麦当劳。它把工作分的非常细、类别非常清晰、边界比较准确。那培训起来就非常简单，不让员工带着悟性，还有必要的态度、认真才能学会。像富士康也是如此。员工所做的是非常之简单的操纵。他做那一小块工作，这样工资低，培训时间短。这是由于各种很细的分类所造成的，所以用机器人的时候也很容易。因为已经分得差不多了。

 

分类怎样应用于管理？这是我这么多年一直在考虑的问题。管理的东西首先是要定性，然后再定量。自己没有定性的这样一个大的布局和格局的时候，你去定量整天算小数点后面两位数。这样的结果过于科学，往往会失去机会，失去目标，失去方向。所以分类是非常重要的，对于管理来讲。

 

分类的主要目的是为了有效的管理，把它简单化、条理化，让它能够围绕目标去形成应有的系统，就好比组织的部门一样怎样围绕核心目标起来做。而管理也是如此，通过分类来让它达到简化、达到效率、达到目标！

 

分类的方法

 

有的人比较理性，那分类起来比较容易。有的人比较感性，分类起来可能就不太容易。那么在感性的方面，他们可能是由于情绪化的影响，不在乎怎么去把它梳理清楚，而在乎怎么跟你吵架、怎么证明我比你聪明？这样一弄，分类就不是按照逻辑的分类、层次的分类、条理的分类，而是按照我如何能战胜你、我如何能辩论取胜来做。这会导致比较乱的分类。而在企业科学管理里，我们是用理性去分类，但根据不同的部门，也适度掺揉感性的方法。

 

刚才主持人谈到了《金字塔原理》这本书。这是西方人按照归纳、演绎的方法来写文章、写咨询方案的东西。但是我今天讲的分类的可能还包括了类比法。那在逻辑里分三种方法：一个是归纳，一个是演绎，一个是类比。而金字塔原理这本书里边讲的主要是归纳和演绎。它不是有五个原则吗？这当然和分类也很有关系。首先是层次结构。12345层怎么搭起来？或者叫矩阵结构，两个维度。其次，是分成基本单位，一句一个意义，不能好多在一起会乱。第三，为了形成很好的逻辑结构必须是没有重复，就是两个概念之间、两个事情之间不能有重叠。第四，就是不能有遗漏。那我有很多方法去解决重复和遗漏的问题，比方说用线性的方法去做，它就没有遗漏了，如昨天、今天、明天，这个方法就完全可以把它说全了。再就是，譬如说按照加减法，你给个公式，几加几就等于几，这个完全不会重复。无遗漏的方式，就是例举完了所有东西之后，你再给它加上一个其他。只要有个其他就把另外的全包括了，这就具有完备性。金字塔的第五个原则讲的是抽象的层次要一致，就是说你在归类的时候，是什么种、是什么属、是什么类，你得把界限分离，不能把不同层次的东西放到一起，这样互相涵盖就说不清楚了。

 

我们做任何一个分类，是为了管理去分类而不是为了纯粹造一个理论。所以最底层、最最具体的那个东西应该是接近事实的，就是企业的某些具体人、具体事、具体产品、具体设备能够支撑你的这个分类才行，如果不能支撑只是概念上的，那就是道可道，非常道，那就说不清楚。

 

模块化分类也是一种处理方法。模块化相当于从下到上的时候归到一起，就是把一个部件弄成一个模块，弄成一个整体然后再去组装。反过来的模块化也是从上面一个总的给它划分往下分。那样来讲越分越细，最后也成为一个按照同样层次起来做的，这种方式也行。所以这里边就是有两个：一个是往上做是归类，往下做是划分。这往上做是归大的，统起来；往下走是细分，越分越细。

 

我们的思维模式跟分类法也存在莫大关系。和中国一些经典讲的可能不一样。比如老子，道家一般是从周易对立统一、一分为二的角度来讲的。而我讲的分类法是和企业管理的复杂性相关，和一些大公司的组织复杂性相关，它不能仅仅分为阴阳、正反、前后、高下、左右应该分为三类以上。大家看刚才我所讲的各种各样的观点的分类，没有一个是两种对立的、两个方面的分类，基本上都是三个以上的，很多时候是三个在一条直线上，到了第四的时候就拐弯儿，换另一个维度来做。这里有一个线性思考转向平面思考的过程。当然。你要加上时间的话那就画出了一个S曲线。那就是我研究企业成长所用的那个叫曲线式成长的模式。这个分法就更多了，一般在五六种以上。

 

第二种思维模式也是和老子或者说儒家、道家不一样的地方，比如说道家和儒家经常讲的是：一生二、二生三、三生万物，他讲的是一种因果关系。但在企业管理里面讲的是财散而人聚，财聚而人散。这也是一个简单的因果关系。但是用分类法来讲，这种关系用于企业未免过于简单。不是一因一果，这样管理上就会产生简单化，或者叫幼稚症。任何一个结果都是三个以上的原因。这是用分类的，而且这个原因一定有不明的原因，未知的原因。比方说我们比较一下日本的阿米巴经营这样的分法，把一个企业的核算单位细小为一个阿米巴单位，这是中国很多企业也在用，虽然经过各种个样的修改。但是它只分到团队，那么继续分类是不是还可以呢？像海尔分到个人，人人都是CEO，人人都是老板，这可能符合中国人的我要把我自己的边界划清，团队可能也有吃大锅饭、中锅饭的，这是一种文化。但是这是在比较成熟的好产业里边，华为这种高科技可能就不行。

 

华为的考核在很多情况之下还是考团队的。所以它的划分是按照群狼的文化。而不是按照一匹狼、一只老虎、一个狮子这样的方式。它考核一个团队，而不是细分到每个个人。同样行业的文化不同的中兴，很多时候却更放得低，考核到个人，使得人和人之间会形成竞争。华为的竞争只是在团队和团队之间。这就是一个划分到哪个层次或者限度的问题吧！这要符合一个企业文化或者一个企业追求的目标。

 

总结

 

不能分类就不能管理，首先讲的是一个组织的系统。它是有竖向的部门、横向的层次。我们必须在一个组织里边把它横平竖直地分类清楚，才能形成科学的、有效的管理。其次，就是在研究一些学问和出些方案的时候，也得先进行定性的分类，做好布局，做好归类，做好划分，然后再去看它们之间关系，最后再去看看这些量的关系。如果不这样的话也可能你关注的东西太细小了、价值不高。

 

大家看我做的研究或写的一些文章，基本上都是按照分类的方法在做。一是横向的要分层，因为企业本身就是塔层的。第二是纵向要分类，第三个是按照时间轴，按照历史轴分段，不同的时间段做什么，在这里没有包含企业在长久发展过程中它的成长的阶段。都是按照分类在进行。我不大喜欢现在有些年轻学者是上来就算公式，算数字、小数点后面是量化的东西，而把重要的前提和分类放在一边，结果得出来的结论是意义不大的、价值不高的。