本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社12月12日《打造移动互联网时代的组织能力》 上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。

文|杨国安

移动互联网时代经营特点

1、变化更快；

2、颠覆式创新机会更多；

3、进入门槛降低，竞争更激烈。

在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。

在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。

什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。

再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。

大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：

第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；

你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。

第二条路线：发展新地区；

走出去、扎下去。

第三条路线：发展新业务；

发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。

很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！

人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。

一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。

既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。

好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗力。一个公司有很多部门，甚至一个集团有很多的事业部，这个时候，组织能力的设定是在事业部而不是集团。组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。  

组织能力建设三部曲

第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。

我们规划一个战略前，需要考虑外在经营环境有什么重要变化，然后针对经营环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力，确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整和战略规划是分不开的，特别是当你的经营环境发生大的变化，你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。

第二，如何建立所需组织能力？

如何确保企业具备组织能力？过去20多年，作为一位学者、企业高管和多家公司董事，为什么3M这么稳定？为什么海底捞发展这么好？企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理。

员工能力（会不会做的能力）：员工的范围包括CEO、中高管，是否具备相应的知识、技能和素质？

员工思维（愿不愿意做的能力）：他们最关心、重视和追求的是什么，他们的心态、价值观是什么，这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。

员工治理（容不容许做的能力）：有没有给员工足够的管理资源（权责、流程、信息）和支持？

第三，挑选和设计有针对性的管理工具。

这三角的组织能力好比桌子的三个支柱，它们需要：第一，同样强，才能平衡，否则即使他愿意干，但是他没有足够的能力，也没有办法做好；第二，同样聚焦。

当你确认战略和组织能力发展方向的时候，你要挑选员工能力（领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员）、思维（高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰）、治理（组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统）中最弱的版块强化它，然后设计工具，确认三条腿都能平衡。

这就是组织能力建设的三部曲。

如何提高执行新战略的组织能力

第一，公司的战略方向与目标为何？

第二，要有效执行这些战略，什么是关键的组织能力？

第三，目前这些关键组织能力具备情况如何？哪支柱最弱？

企业有不同的阶段，创业的草创阶段，最重要的是创办人的战略和精神，组织能力相对不足，当你快速成长、野蛮成长的时候，这个阶段的组织能力是强化员工思维，因为你的庙还不够大，很多高级的人才无法进来，这个时候最重要的是柔性管理，让平凡人做不平凡的事情。当你往上发展的时候，要开始强化员工能力和治理。当你开始转型的时候，战略思考能力又显得至关重要。

现在进行案例分享：谷歌

1998年，谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，并提供基于互联网的产品与服务，主要利润来自于广告服务。2014年营业额696亿美元，员工数约5万，目前是互联网市值最高的企业：5000亿。

它说：“我们不是一家传统企业，也不准备成为其中一家。”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题，然后把产品丢给销售团队，商业化是销售团队的任务。它从一开始开创了独特的引擎技术，然后以独创搜索引擎技术开始，不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等，它多年被财富杂志选为美国最佳雇主，以良好福利、工作环境舒适（像一个大校园）、挑战性和前沿性任务著称。

那么，谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力？

1、员工能力

第一，谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会，确保招聘进来的人都是精英者；

第二，员工拥有20％的自由时间；

第三，上班18个月后，员工可以进行轮岗。

2、员工思维

第一，拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”；

第二，OKR（目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）确保团队目标一致性；

第三，差异化的股权激励。

3、员工治理

第一，灵活敏捷的小团队；

团队的组成和解散很灵活，以闭环的团队完成内部的决策和行为。

第二，透明的沟通机制（TGIF）；

两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通，让大家不断了解公司的信息和挑战。

第三，聆听员工的心声；

第四，数据分析和验证（招聘、氧气计划，“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西，谷歌想打造更好的老板）。

谷歌的管理很松散，但是通过员工的内在驱动进行创新。

最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代，成功企业需要合适的战略和合适的组织。怎么确保企业的组织能力呢？问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力？组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理？根据目前的现状，怎么选择、设计工具？

这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断，确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力，他们各自在建设中的重要权重大概是50％（龙头）、20～25％、25～30％，落地与否，在于坚持与否。

如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？

1、面对经营环境的发展和变化，公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长？

这可以从客户端、地区端、业务端考虑。京东早期的发展是依靠不断增加用户成长，最开始的切入点是3C电商，靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户，靠增加客户卖给客户更多，靠更多个性化推荐获得客户的黏性，靠京东白条等支持卖给更好的客户，京东在电商零售领域采取了这些措施。为了进一步成长，京东走出国外，到了俄罗斯、印尼等新国家，到四、五、六级市场销售，另外一个增长是新业务，包括京东金融、京东到家（利用当地的便利店、百货公司，快速将产品送到用户家，依靠O2O进一步成长）。京东用国际化、渠道等方式下沉，相关业务、云和大数据等战略不断推进。

第二步，组织能力挑选和排序

有了战略，我们就要挑选组织能力：用户导向、创新、速度、伙伴合作，但是这些太多了，只能挑选2到3个组织能力进行打分（以重要程度和目前实力综合打分，计算出优先指数），然后对组织能力优先排序，排在前面的就是公司的重点。战略厘清后，清楚组织需要的2到3个组织能力，这是最基本的。

第三步，组织能力诊断和提升

我先介绍简易版方法，即针对所需的关键组织能力：用户导向，挑选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措，如果管理举措太多，也是要进行挑选和优先排序，从而决定今年要打造的关键组织能力，最后变成时间路线图，这就是整体组织能力的逐步推进路线。

为什么很多项能力不能一起做呢？因为精力优先，所以要有一个时间节奏点，一波一波打造。但是由于高管对组织能力的诊断不够客观，因此可以采用专业版的诊断，提前进驻企业一个月，进场诊断，对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据，做专业性访谈，细细聆听，但不要完全相信，因为每个人的视角都各自不同，所以诊断的全方位和中立性很重要。

懂战略、懂HR、懂变革执行的HR，都是好HR。传统HR和业务是脱节的，但在执行中，变量最大的在于CEO，CEO的视野、思路、自我成长、决心是重点。

塑造员工思维：如何让员工高度投入？

在移动互联时代，变化很快，当员工队伍越来越大的时候，制度的驱动已经不够了，更加重要的是依靠员工的敏捷性和自我驱动。关于员工思维，主要思考的问题是：要建立所需的组织能力，如何确保员工能高度投入，具备合适价值观和行为？

在员工思维打造方面，我觉得有两个大的抓手：

第一，虚的方面；

靠使命、愿景、价值观让员工意识到做的事情是非常有意义的，让员工真正发自内心想做，在知识密集的时代，调动人才的积极性，企业的管理要更多向非盈利组织学习。

第二，实的方面；

就是外在激励，比如升官发财、股权激励。最有效的方法就是两者的组合，如果过于依赖后者的物质激励，员工就会斤斤计较，胃口越来越大，一旦变现了，就会走，如果发展不佳，也会走。两者结合最有效，而且在员工不同发展阶段，要使用不同驱动力，对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感，在改变员工思维模式的时候，不管虚或实，最重要的还是创办人的使命、理念和行为。

在虚的方面，如何运用精神层面驱动员工的发展？阿里巴巴、京东等等都强调讲愿景、使命和价值观，这些虚的层面对企业有什么作用和帮助？好的使命指引重大业务决策、吸引优秀人才（优秀人才往往不仅仅是为了钱）、增强人才凝聚力（特别在困难的时候）、获得社会相关利益体认同和支持。好的愿景可以激励更有挑战性的目标，好的价值观可以让干部员工每天的决策和行为有了依据。这样大家的沟通协调成本是更低的，因为公司大了，都通过规章制度的规定管理员工太硬了，未来肯定是一个高度授权的时代，通过柔性管理，增加企业灵活应变。

因此，首先你要提炼出自己的信仰、使命、愿景和价值观，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，愿景是做一百年的企业、成为最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司，价值观就是六脉神剑（员工）和九阳真经（干部）。这些都要考虑到公司的内部和外部、未来和当下，这些都要围绕CEO展开。

以阿里巴巴为例，六脉神剑包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，然后又形成阿里橙文化，橙核是共同价值观六脉神剑，橙肉是各公司子文化，橙皮是各子文化的外显形式。阿里巴巴文化能长成这样子，是因为马云的永不放弃、造梦人、永远激情的信念，在传播的时候，从创办人的言传身教开始感染身边的骨干，骨干再影响员工。文化是活出来的，是看得见的、摸得着的行为，是一层层延伸下去的。

当企业越来越大，新员工越来越多的时候，文化很容易稀释，那怎么确保文化的渗透力够强呢？这个时候光靠高管是不行的，需要借助很多方法和工具把理念传达下去，最典型的方式就是沟通形式、频率、深度，比如杂志、视频、周会、刊物、言行等等。因此，对于骨干的挑选，除了业绩之外，文化价值观必须是一个挑选的重要环节。

接下来，我来详细讲讲实的部分，这个部分主要使用考核、晋升、激励等工具。传统企业的绩效管理是目标设定（KPI、BSC）、进度回顾、绩效考核、激励／调薪。

到底传统主流的绩效管理，在移动互联网时代的挑战是什么？如何改善？

1、目标设定

在移动互联网时代，经营环境变化快、高度不确定，目标往往太高或太低。由于目标与年底奖金强捆绑，团队和员工花大量时间在KPI设定讨价还价。KPI导向也令员工不愿意从事与KPI无关的创新或尝试，丧失潜在商机，而移动互联网是非常强调创新的，由于员工没兴趣、没关注，导致错过创新的创造。

2、进度反馈

面对快速变化的环境，员工反馈不应该按着半年或一年的周期进行，应该更加及时反馈。

3、绩效考核

传统的绩效考核有一个很重要的假设：正太分布（也称“常态分布”），在制造性工作中，优秀员工与普通员工绩效差别可能就几倍。但是移动互联网时代，在创造性工作中，优秀员工与普通员工绩效差别可以达到100倍。另外，传统KPI不利于团队和跨部门合作，这也是传统绩效考核带来的弊端。

4、激励和调薪

过去的激励和调薪过于考虑内部平衡和系统一致性（岗位定薪），而不是按照实际贡献来考虑。一般企业，奖金总额是从公司的盈利中划出部分作为奖金池，然后为了平衡，按照部门人员配置和部门员工薪酬水平，一层层往下分配，结果导致团队绩效、贡献和获得的激励不直接，不容易产生主人公心态，反而还鼓励部门增加人员编制，增加奖金池。而且，员工调薪幅度不单考虑个人绩效，也考虑目前薪酬与岗位目标薪酬对比，也就是并非完全按照个人绩效，而是为了内部平衡。

这些反思，引起了我在移动互联时代的绩效管理初步思考和建议：

1、目标设定只是团队和个人努力方向，不是最终绩效考核依据；

2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁，能结合数据更理想，不用按半年或一年周期；

3、绩效管理应该由直线主管主导，而不是HR 流程主管，直线主管更了解员工和团队的贡献，当然，直线主管的管理水平要高；

4、员工考核评分不用太精细；

5、团队和员工激励直接与所负责项目的价值和利润挂钩，现在的合伙协议或对赌协议都是倾向于这个；

6、对优秀员工和团队标准薪酬体系之外的特别激励；

7、鼓励跨部门协作，对重要项目的共同完成后有额外激励；

8、鼓励内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报。

未来的绩效管理都有很大的改善空间。

最后做下总结：面对竞争激烈和快速变化的环境，移动互联时代企业需要更多发挥人才的积极性和应变能力，从“要你做”到“你想做”，通过内在驱动（使命、愿景、价值观）和外在驱动（考核、激励、晋升）等工具，确保员工全力以赴，与公司一起成长，通过使命、愿景、价值观的落地，关键是高管团队的言行身教，而且随着团队规模扩大和多元化，企业需要更多渠道和方法确保文化渗透力。在工业时代科层式组织开发的绩效管理、激励体系，在移动互联时代面对不少挑战，企业必须考虑经营环境的不同、工作形式的改变和人才的差异化贡献，优化绩效管理和激励体系。