部门申请加人,作为HR怎么办?
知识库 > 组织管理 > 正文 945 环球人力资源智库 2017-02-27 10:17:52

HR似乎永远夹在中间,两头受气。不招人吧,怕耽误了业务部门的工作进程;招人吧,又难以达到老板对人力成本控制的要求。

上周三,我受邀在GHR云课堂做了《节后离职高峰期?提高招聘的有效性是关键》点击免费听哦的在线分享,甚是火爆,收听超7000人次。在问答环节,好几位朋友都同时提到一个问题:HR应该如何分析招聘需求的合理性?今天给大家分享5个实用的方法。

这个问题代表了HR们平时最常遇到的一种困境:一方面用人单位频繁地找到HR部门提用人需求,另一方面老板又要严格指示HR要控制人员编制和人力成本。HR似乎永远夹在中间,两头受气。不招人吧,怕耽误了业务部门的工作进程;招人吧,又难以达到老板对人力成本控制的要求。
 

人员编制应该是多少,到底在哪里是一个度?究竟应该如何平衡业务需求和成本控制呢?

我认为这个问题首先应该退后一步思考:接到用人部门的招聘需求时,不应该先去急着考虑怎么招人,而是应该坐下来认真分析下需求背后的原因是什么。假如编制增加来源于业务量的增加,那么这种招聘需求暂且可以认为是合理的。

但是,很多时候,业务部门的需求还可能是因为其他原因,比如:
 

1  工作安排不合理

经理如果对下属人员工作安排得不合理,就会造成员工之间忙闲不均。当经理的注意力被那些忙得要死的人所吸引时,第一时间想到的当然就是加人。遇到这种情况,HR最好和经理先坐下来分析一下现有部门全部人员的工作量分布,是否有分布不合理的地方。如果存在员工之间忙闲不均的情况,那就想办法通过重新分配工作,先让闲着的人忙起来再说。

2  人员胜任力不够

如果某个岗位的人员胜任力不足,相关工作就无法按进度完成,也会出现人员编制不足的假象,此时经理就会产生增加人手的冲动。要解决这种问题,HR要么和经理一起安排对现有在岗人员培训,提升其工作能力;要么索性重新换一个有能力的人上来。

3  系统工具不到位

假如企业里的系统工具不到位(以IT系统类工具为主),也容易造成大量重复性、低技术含量的工作蔓延,并产生相应的人员需求。很多企业在上了一定规模后,都会启用一些系统工具,比如用Workday系统来管理人力资源信息和流程,或者用SAP系统来管理财务信息和流程,等等。使用有效的系统工具,或者把低技术含量的工作岗位外包出去,都可以大大节省人员编制需求。

2  假如企业确实因为业务量的上升而产生了新增人员需求,HR又该如何划定一个标准呢?

我总结了一下,通过下面几个办法来审核业务部门提出的人员需求:

1  财务指标确定法

最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求,比如:生产线工人、产品销售经理、研发人员等,人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面:对内可以看企业同期的历史数据;对外可以取现有市场通用水平。

比如,我现在所在的汽车行业,在营销类职位序列中有一个关键岗位叫销售经理,专门负责支持汽车经销商的销售业务。每名销售经理负责多少家经销商,通常有比较固定的参考数据。假如公司标准为平均每一名销售经理负责10家经销商。那么,下次当公司的人均经销商数目已经达到12-13家时,就需要考虑增加销售经理的数量了。

再比如,有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线,以这条线为标准,允许适当的浮动比例,超过浮动上限的新增人员需求不予批准。

2  人员比例确定法

最适合这种方法的是那些后台支持类岗位,比如HR、财务、IT、法务等。一般地,这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例,这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。

比如,我现在手上有一份某国际知名咨询公司编制的《2016年互联网调研》。根据这份调研报告的数据,HR的人员配比(每多少业务人员配一名HR人员)是:行业整体为36到79;员工规模小于2000人的企业为24-59;规模大于2000人的企业为51-89。假如你在一家互联网企业,所有员工300人,那么你应该配备的全部HR人数应该为5-12人之间;假如你希望看齐市场平均水平,那么你应该配备的全部HR应该为6-7人(=300/43)。

3  组织架构确定法

企业可以先根据未来几年的战略发展规划来确定整体的组织架构,然后在该架构下确定岗位设置。未来在招聘中,严格按照提前定好的组织架构来招人,该架构以外的人员编制需求,除非经过特殊审批,否则一律不招。

这就是常说的先定岗、再定编;因岗设人,而不是因人设岗。对于规模小的公司,平时可以一人多岗,宁可缺岗,不可缺职责。

4  预算控制确定法

企业也可以在每一个财务年度开始之前,把整体人力成本预算分解到各个部门,严格控制。该年度中,不论人员数量如何变化,预算都不能超过这个限额。预算标准来自于对企业历史水平的参考以及未来一年合理增长的预估。预算范围包括了工资、奖金和差旅等所有相关人力成本。经理在预算不变的前提下,当然希望人越少越好,这样分到每个人手上的利益才有可能越高。

我之前工作的一家企业就是实施的这种控制办法:每年年初,各部门负责人会统一从公司收到本部门当年的打包人工预算,含工资、奖金和差旅费用。假如当期有人离职没有补招,那么当年人均差旅预算会比平时更高,而年底的人均奖金额也可能比平时水平更高。这种办法可以大大抑制业务经理的新增用人需求,让他们转而竭尽全力地思考如何把现有人员用到最精简。

5  观察法

这是最简单的办法,也是之前和一些朋友交流时有人推荐的。就是通过观察部门的工作量是不是饱和来判断是否有加人的需要。观察的标准,就看一个细节:部门平时有没有加班?

从加强有效人员管理的角度而言,人员控制得宁愿比实际需求略少:人多,容易人浮于事,互相推诿扯皮增多,内部工作效率反而低下;把部门工作量控制在略微过饱和状态,既方便激发员工的工作积极性,又不用太担心会牺牲工作效率。

最后,不论用什么办法,企业在新增人员编制的时候一定要尽可能地做到人员精简,确保公司人员成本的增幅低于公司业务的增幅,这是保证企业实现盈利和保持活力的一个重要前提。

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