如何成为不可替代的HR?这篇文章讲透了
知识库 > 组织管理 > 正文 928 穴志强 环球人力资源智库(ghrlib) 2018-06-12 12:32:08

最近,大家都在讲两个话题: 一个是外行颠覆内行,我们甚至不知道哪天我们所做的业务就被另外不知道从哪冒出来的公司颠覆了,我们的工作可能未来很多都被替代了;另一个是“很多的组织禁锢了个人的灵魂”,导致组织不能长久,无法基业长青。

 

业务的颠覆,工作方式的颠覆,机器人、人工智能等新兴技术带来的颠覆。

 

从人力资源管理的角度来看,我们这里有三个核心问题:

 

第一,我们的业务下一步怎么成功,我们要做什么业务?

 

第二,我们的架构怎么去匹配?

 

第三,我们的组织能力和文化未来是什么样的?

 

01

组织和人力资源的“进化”

 

 “驱动增长”
 
1

 

 “预则立,不预则废”。

 

企业要对未来有清晰的愿景和规划,才能够支撑未来业务的快速迭代增长。

 

同时,需要做一些结构性调整及体系建设:

 

第一, “共享”,这是我们的趋势,共享服务是未来的趋势;

 

第二,“多余的部门削减掉”;

 

第三,“提高区域控制”,就是企业在管理幅度大了之后,需要加强运营性的辅导和支持,甚至于给在外地分散的小团队提供教练,这是区域的控制;

 

第四,“建设内外部的网络社群”;

 

第五,“扁平化”,这是一个长远且持续的问题;

 

第六, “自驱动的团队”,我们要主动地转型。

 

现如今,中国急需的能力中最核心的就是创新预测分析能力、全球化的思维、包容领导力、多元的文化。

 

比如一些国际化的公司包括海尔,或者其他领先公司的员工有本地的也有外地的,甚至有国际化的员工,那么包容的领导力对下一步的发展是非常关键的。

 

“员工的价值取向在发生变化”
 
2

 

应从员工的角度出发。

 

员工的价值取向在转移、诉求在发生变化,员工来到企业工作,他希望你能够为他定制和设计工作环境。

 

在我们过去物质匮乏的时代,员工需要的就是一份高回报、稳定的工作,大家希望待在国企,因为国企稳定、安逸,可以待一辈子。

 

但是现在首先思考的是成长,想的是职业发展、学习、能够得到公正的评价,这就造成了“开着宝马送快递”类似事件的出现。

 

现在,我们员工的需求变了,他们要的不是一份工作,而是一份经历。

 

从员工的角度来讲:

 

第一,对于工作的要求不仅仅是薪资,还要求工作与生活平衡;

 

第二,需要公司关注个人健康;

 

第三,希望能够掌控个人的职业经历及人生体验;

 

第四,公司不仅要关心员工的身体健康、做贡献及考核,还需要帮他理财。

 

我们做一个简单的问答,“一个什么样的因素可以促使你愿意换到另一个家去?”

 

很多人的答案是额外的带薪假期、带薪旅行的机会、四天工作日。

 

我们可以看到,物质已经没有那么匮乏了,大家都在追求生活和其他的体验,而不仅仅是事业的体验。

 

“数字化的时代”
 
3

 

目前,人力资源的数字化还远远不够,人的数字化还远远不够。

 

人力资源的系统建设、数据的分析,在过去的几年内增长迅速,整个分析的程度和深度也在不断提高,很多企业正在使用一些主流的测评工具,包括认知测试、领导力的一些测评工具,还会使用一些对于干部、人才的评价发展的工具,这将都是未来的主流发展趋势。

 

但是我们看到,高管最想要HR做的一些高价值的分析和HR目前已经做的分析,这中间还存在较大的差异,而领导人最想要HR去做的是针对员工敬业度的关键驱动因素的分析,为什么公司的员工满意度不高,是什么原因?

 

这个驱动力需要做分析,离职原因分析、团队绩效的分析、培训有效性的分析,但实际上现在HR做的最多的是离职,反而其他的做得比较少。

\

 

所以,需要提醒我们人力资源工作者在之后工作中去关注,站在公司高层的角度去思考。

 

总体来讲,前面提到的这些方向涉及到转型、变革驱动增长,现在员工价值趋向在发生变化,期望为他们设计工作环境。

 

另外,需要更多的数据洞察的分析,这些都要求我们有创新的思维,能够适应快速的迭代,那么工作要再设计、组织要再造,我们员工的价值主张要变成明确的策略,而不是散落在我们的各个政策中,要变成公司明确的政策,要有明确的公司职业发展框架。

 

最后,数字化的能力、个性化为员工服务的能力都要得到提升,要靠数据说话,这是未来人力资源努力的方向。

 

02

组织的发展:组织、团队、个人

 

未来人力资源的发展,是在组织、团队、个人三个层面都能够实现“蓬勃发展”。

 

对于组织来说,组织的发展不仅仅只考虑企业自身,还需要考虑重新定义整个组织怎样算成功,什么是组织应具备的使命?

 

包括更加灵活、弹性、积极地社会影响力。

 

对整个人力资源队伍来说,应涉及到如何更加多样化、弹性化以及包容,对整个队伍的幸福作出承诺,这个幸福包括生理的、心理的、情感的、财务的等等。

 

对于个人来说,个人层面也要成长,也要被赋能,希望被关心、被关爱、被连接。

\

 

未来要从这三个层面实现进化,而不仅仅是针对某一个单一的层面。

 

查尔斯汉迪提到过这样一句话“很多的组织禁锢了个人的灵魂”,他没有注意到每一位员工都有自己的生命和灵魂,所以,这样的组织不能长久,无法基业长青。

 

到目前为止,人力组织计划最典型的按照七个脉络等主流分类有五种组织。

 

而实际在现实中,这些组织都是重叠发生在我们周围的,我以前在一家跨国公司,这个公司就是一个机械,每一个员工是零部件,你走就走没关系我们再换一个,完全就像一个庞大的机器的帝国,“铁打的营盘,流水的兵”正是如此。

 

我们看到像现代航空这样的公司,倡导的文化是“家”,你到我这儿来就是一个家庭的文化,又如海尔,我们现在新兴的组织叫做“青色组织”,实际上这类组织是在自我管理。

 

这类组织最核心的特点:

 

第一,自制;

 

第二,强调每一位员工都是完整的人,身、心、灵都要健康,要完整;

 

第三,公司的使命在不断地进化,所以这类组织就像一个活的系统,像水一样,或者像一个细胞、小的组织。

 

不同的组织有不同的特点,未来青色的组织倡导的是简易流程,倡导的员工自己找到恰当的角色,实现自我管理,甚至于自定薪酬、自定考核指标,未来这些组织中HR会很少,大部分都被外包了,只留个别HR,所以,这也是未来我们的挑战。

 

我们可以感受到新兴的人力资源管理体系中薪酬越来越个性化和透明,而不是过去的密薪制,员工的诉求是创造薪酬的公平,公司福利也更多的会倚赖于个人的选择、个人的价值取向。

 

职业生涯中的两条线:一条是公司主导的线,一条是员工自己主导的线,两条线结合,这就是未来发展的导向。所以,人力资源管理体系的最高层是使命。

 

谈及使命,人来到这个世界上是有使命的,说到个人使命,可能绝大部分人不知道,企业的一把手知道吗?

 

可能他也不知道,这些都是问题,所以说要吸引一个优秀的人进来,他的使命能不能和组织的使命契合,这是非常关键的,所以这里就涉及到人才策略:

 

如果是人才购买的策略,那你关注的是最底层的;

 

如果是内建的策略,那你需要更关心员工的成长和发展,你要注重吸引的策略。

 

使命是非常重要的,要用使命来吸引人。

 

所以,未来人力资源的政策会越来越个性化,需要用信息系统做支撑,需要借助于数字平台支撑让员工在公司内部获得一个良好的体验。

 

哪家公司现在真正把员工当成客户?这个非常重要,因为未来的人是流动的,平台是敞开的,他可以随时离开。

 

03

个人成长

 

全球的企业都在思考个人成长,那么,员工要的是什么?

 

员工要的是一个信任、透明、包容、相互连接、富有亲和力的环境;

 

员工要的是一个他信任的老板;

 

员工要的是个人成就感;

 

员工要的是组织能够快捷、变化,而不是老气横秋;

 

员工希望他能喜欢他的职业通道;

 

员工希望周边有一个团队氛围;

 

员工需要真诚的对待他,希望整个公司有社会责任感;

 

只有获得这些要素的人,才真诚的愿意留下来。    

 

所以,全球被赋能。

 

如果员工能被高赋能的话,他可以在公司活得像他自己,活得像一个真实的人,不戴面具的一个真实的人,他的工作效率越高,愿意留下来的热情和工作热情最高。

 

因此,赋能和真实是相关联的,被高赋能的员工,一个高赋能的企业文化环境会促进员工更加真实的工作和生活,他的状态和贡献也最高,他的满意度也最高。

 

04

 

我们如何让企业变得更真实?让每一个人变得更真实?

 

这就是回到我们人最根本的,我们是人。

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前面提到了几个层面的进化,而真正进化的核心、主力在领导,这并不是把责任都推给领导或者一把手,不是的。

 

一个组织的进化、真正的受限因素是领导人的进化,是他有没有意识到这些,能不能接受这些,能不能真正促进公司成为一个真实的、有使命感的,帮助员工成长的这样一家企业。

 

百度对“领导力”的定义是:带领大家为了一个共同的目标低成本高效率的完成。这个界定有些缺乏人味,这样的界定就是把人当成机器。

 

而我们未来的领导力是什么?

\

 

要有使命感,有责任感并且是双倍的责任感,要活在当下。有爱心,爱自己的员工、爱客户,要能够给员工赋能,要有一个初创者的心态。

 

所以,要适应快速变化的时代,就要提高对领导力的要求。

 

我们也可以发现,人力资源工作者要站在公司高层的角度去思考;其次是要靠数据说话,才是未来人力资源努力的方向。

 

然而很多HR也明白这些道理,却不知道如何转变。

 

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