揭秘华为沿用20年的干部管理体系
知识库 > 组织管理 > 正文 885 HRBP资料 2018-07-05 11:28:19

一、华为胜任力模型华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:二、华为干部归谁管?华为干部归谁管?看构架。资源线区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有...

 一、华为胜任力模型  

 

华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:

 

 

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 二、华为干部归谁管?

 

华为干部归谁管?看构架。

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 资源线

 

区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战。

 

片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管项目。

 

 业务线 

 

ST(经营管理团队),ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。

 

AT(行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

 

 专业线

 

人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。

 

干部部,负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项,属于对口部门。

 

 

 三、华为干部怎么选?

 

华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点,建立了一套选拔的方式。

 

 4个标准 

 

在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:

 

 01   绩效是必要条件和分水岭 

 

只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。

 什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。

 

 02   核心价值观是基础

 

华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗。在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。

 

 03   能力是关键成功要素

 

华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力,因为连接战略和执行。基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁

 

 04   品德是底线

 

华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的。

品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面,不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。

 

 4个独特做法 

 

 

在干部选拔中,有四个独特做法:

 

 “猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”

华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

为什么华为总部干部都要有一线经验?

 

任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。

1、角色转变:公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。

 

2、业务导向:总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

 

3、责任前置:公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方?就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。

 

 干部流动频繁 

 

华为提倡干部之字形发展,不到3年就要进行岗位调整,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练。

 

 干部是公司资源  

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,特别中高级的干部,由华为公司总部进行统一的管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

 

 能上能下 

能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的。

为什么能上能下?主要有几个原因:

 

1、干部的人才密度。华为干部人数万人以上,而且都是高知分子,基数大家底厚,不会因为部分干部的上下影响了业务发展,这是华为的人才密度带来的优势。

 

2、干部的利益保障。在华为,一个中高级干部不当干部了,即岗位调整后利益不会有很大损失,股票分红不会有影响,只是把岗位腾出来而已。

 

3、干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展,除了管理线,还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者,可以应聘专业领域20级的技术人员。

 

 选拔程序:三权分立 

 

在这些典型的华为标准和做法中,衍生出了华为独具特色的“三权分立”选拔方式,从人才选拔、人才评价、人才发展三个把关,具备足够前瞻性和先进性,可见该系统的顶层设计的科学性。

 

 

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实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制,即品德和自我批判的一票否决制;以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制;以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价,杜绝了所谓的跑官,员工只能踏踏实实干活,三权分立修正,使大家发挥积极思维,有话敢说,加强交流沟通。
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