OD科普 丨 传说中的虚拟组织到底是怎么回事?
知识库 > 组织管理 > 正文 1169 HR实名俱乐部 2018-07-18 20:04:33

HRBP领跑者从工业革命开始,人类的发展便不能停止;信息化时代的到来更是加快了这一步伐。君不见美国农场早已是机器运作,德国工厂大数据的运用已经更上一层楼。而与之相对的,也是组织的不断发展。从传呼机到智...

HRBP领跑者从工业革命开始,人类的发展便不能停止;信息化时代的到来更是加快了这一步伐。君不见美国农场早已是机器运作,德国工厂大数据的运用已经更上一层楼。而与之相对的,也是组织的不断发展。从传呼机到智能手机,从制造坊到企业公司,从现实到网络虚拟空间,产品的生命周期越来越短,组织形式变化却越来越大。

而现在,信息革命正在进行,随之而来的是虚拟组织的发展。所谓虚拟组织,即以信息技术为支撑的人机一体化组织,也就是运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲,虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。
 

它在信息充分的时候,通过竞争招标或者自由选择成为合作伙伴,这样不仅能够在各领域中有优势,还能够整合外部资源,同时节省成本,来完成单个组织或企业不能承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。如今国内外很多企业,比如波音、IBM、戴尔、福特、耐克、青啤、海尔等等,都采用了虚拟组织发展。那么虚拟组织是怎么适应信息时代呢?或者说如何在信息化时代获得优势呢?

1、虚拟组织特征
 

1、灵活性高。虚拟组织的基础是机会,有了机会后统一各种核心能力,然后分散到实际组织中,再把这些实际组织结合起来抓住机会,共同发展。当机会消失后,虚拟组织就会解散,所以虚拟组织可能会存在几个月,也可能存在几十年。

比如说背背佳,它是天津一品科技公司在没有厂房、没有销售网络的情况下,抓住品牌机会,通过虚拟运作发展起来的。也就是说,背背佳是通过整合品牌核心能力来运转,但是并没有一个实实在在你能看到的组织,比如说制作厂房,通常厂房是制造业的主力。但是背背佳依靠这种方式发展到了现在。与之相似的还有深圳的意丹奴服饰公司。

2、共享成员的核心能力。虚拟组织最重要的就是共享核心能力和核心资源,就像组成体育运动队中的全明星队那样,集中了各代表队中最优秀的运动员,去应付每天的变革所带来的挑战,但同时也不会改变运动员的主要生活状态。这样在相同的市场机会下,虚拟组织会优于各成员公司,成为最主要的组织。

典型的成功案例就是波音777客机的开发,为了与欧洲空中客车竞争,美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟,共同出资,并建立开发小组。在小组中,某些成员具有互补性核心能力,某些成员具有协同操作能力,而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。由于核心能力和资源共享,波音777客机成为目前全球最大的双发动机宽体客机。

3、相互信任。对于虚拟组织而言,其成功运转依赖于组织成员之间的相互信任。尤其是虚拟组织并不像传统组织,存在内部组织制度和传统管理方法,而是每个成员都带有自己的风格,这就很容易带来协调合作过程中的问题。但是这些成员为了能够取得成功,不得不相互依赖,这种依赖关系让成员之间的信任成为必要条件。也就是说,成员之间信任感非常强烈。

此外,有些公司在虚拟组织中拥有非常突出的能力,或者非常出色的资源,并且对其他成员有强烈的影响,这个时候组织协调会变得比较容易。比如,耐克公司在设计和营销方面有卓越的能力,所以在与亚洲负责生产的合作伙伴形成共同发展的虚拟组织后,主动担任其领导的角色,让组织内部的企业紧密结合,实施管理和调控。

2、虚拟运作

虚拟组织的结构非常松散,几乎没有控制等级。根据Sandhoff的观点,虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失,另一方面又可使组织调整战略,演变成动态的,资源重新配置的企业。但是一般会把虚拟组织分成四个角色结构,知识团队,设计师,经纪人和顾客。

知识团队:由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成,他们掌握了特定技术领域的知识。

设计师:处理整合并做出决策的团队,他们随着任务和目标而变化或波动,或者由新产生的群体替代。

经纪人:组织的中心,拥有决策权并担任组织的CEO。组织成员和客户都必须信任经纪人

顾客:是实现目标所做的决策的一部分,顾客主要与经纪人进行沟通。他们可以提供包括设备、市场及客户的知识,讨论工作的执行情况或观察工作的执行等。

虚拟组织的特征和角色结构决定了它的虚拟运作的特性,通过虚拟运作提高自己的竞争力。仍然以耐克为例,20世纪70年代,耐克公司研制出一系列新型跑鞋,销售势头非常好。他们完全有能力建立自己的鞋厂,但却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年,他们与日本厂商签订了合同,由美国人设计,而生产则完全交由日本厂家完成。

80年代日本的生产成本迅速升高后,耐克公司开始考虑把生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家和地区。合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北,进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到90年代,耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”,公司的销售业绩和利润也节节攀升。

耐克公司由一家规模较小、随时都有可能倒闭的企业,发展成为赶超世界领导品牌阿迪达斯、彪马的“运动新锐”,建立虚拟组织,进行虚拟运作是其成功不可或缺的因素。耐克公司有两种虚拟运作方式:

1、虚拟生产它以外包加工为特点,企业将其产品的直接生产功能弱化,把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成,而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能,并强化这些部门的组织管理。

就像耐克,由于没有生产加工,所以就没有固定资产折旧和更换,也不需要担心生产库存方式,而是专注于集中本部的资源,专攻附加值最高的设计和行销。然后把设计好的样品与图纸交给中国、印度等劳动力成本较低的新兴工业化国家。最后验收产品,贴上耐克的标签,在世界范围销售。

由于耐克公司是虚拟生产,因此避免了很多生产商的管理环节,本部人员集中精力做好设计和产品研发,保证公司的活力。

2、品牌虚拟经营。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离,它使生产者更专注于生产,从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来,得以专注于技术、服务与品牌推广。

从20世纪70年代初开始,耐克决定把精力主要放在设计与营销上,具体生产则外包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家,以此来降低生产成本。因此,现在美国市场上出售的耐克运动鞋,基本上都是在海外工厂生产的。正是因为品牌虚拟经营,使耐克在国际市场上获得了强大的成本优势。

3、虚拟共生

从耐克公司的案例中,可以看到耐克因为虚拟组织存在,一直保持活力。但是,从另一个方面来说,与耐克共同合作的其他虚拟组织成员,比如耐克生产商等,以规模生产和品牌的优势来降低成本和提高效益,也获得了生存与发展的机会。

比如说当年宏碁计算机公司、宏碁科技、安碁信息、太碁,以及元碁信息,它们共同组成了一个虚拟组织,形成新宏电的版图,并发展电子化营运。并且将宏电、宏科、安碁、太碁与元碁等5家公司,采用虚拟组织方式统一运营,以顺利发展电子化营运事业。

发展电子化营运的虚拟组织成立后,安碁信息总经理张善政,主管电子化架构;太碁总经理曹文麟与元碁信息总经理吴治平,掌管电子化解决方案,向事业群总经理江博文负责。也就是说安碁信息扮演电子化信息管理中心的角色,总部位于宏碁渴望园区;元碁转型为提供信息科技的解决方案;而太碁则转型为提供通讯科技的解决方案。

就像生物界,比如小丑鱼和海葵,相互依赖,在自然环境法则中生存下去。虚拟共生把弱小的或者竞争力不足的组织结合在一起,发挥各自的优势,从而获得发展的机会。尤其是对于小型公司来说,虚拟组织帮助他们被银行和客户所接纳,可以说是它们打开信息化时代大门的一把钥匙。

  结语  

尽管在虚拟组织管理中,对传统组织管理的突破带来了现实的困难,比如说提高组织成员之间的信任。但是,虚拟组织仍然给组织发展提供了一种可能性,对企业如何通过网络,借助信息化来缩减成本,增加规模效应提供了一个方向。而耐克、宏基科技等公司的成功,也为如何进行虚拟组织管理提供了丰富的实践案例。

正如历史上所有的外部环境变化,都会带来组织发展的新阶段一样,信息化时代带来了虚拟组织的实现。正在发展中的企业,更需要抓住这一机会,步入新的阶段。

未来,人力资源管理的落脚点将从个体转向组织,如何提高对组织的干预能力也将是大家未来要思考的点。

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