一是按职能进行分工

       之所以形成一个组织，必因其具备了一定的目标。根据要达成的目标，将日常性的、重复性的、惯例性的工作谓之“职能”，交由相对固定的人或部门，是分工的第一种模式。比如建筑公司的投标是日常性工作，交由计划部负责，即是一种职能分工。职能分工的关键是范围全覆盖，边界清晰无真空、无重复。

二是按任务进行分工

      无论肩负职能的部门，还是管理项目的人，均可分配临时发生的、突发性的、非惯例的工作。一项任务也是一个短期的项目，有明确的起止时间要求。例如，项目部的临设建设只会一次，可以交由具有相关性的项目部办公室作为一项任务来落实。任务分工的关键是一个任务只能由一个人负责，其他人只能是配合。

三是按空间进行分工

      一个项目，特别是长距离、空间不连续的项目，可以根据空间特点分为若干个工区。每个工区是相对完善的管理组织，项目部通过工区实施管理活动。例如，某野外作业输水管线工程，即可按段落分为多个工区，同时作业，项目部居中调度资源、协调各方。按空间分工的关键是分人分资源的同时，要分责任，并且要做好监控。

四是按时间进行分工

      某项工作，时间跨度很大，或办理过程中涉及不同专业的多个环节的时候，可按时间或流程进行分工。例如，负责办理建设审批手续的人，会在立项、可研、地勘、施设等不同阶段，流程和时间都很长，需要不同的人参与到不同的阶段。按时间分工的关键是一定要有一个总牵头人、总责任人，他要负责全过程的监督、检查和协调。

     无论哪一种分工，我们都是把某一方面的工作交由一个人或一个部门来执行。管理者要确保“分工”得到落实，必须要做好三件事：

一是找一个合适的、靠谱的人——你必须知道什么样的人能干什么样的事；

二是把要办的“事”说清楚，包括时间要求、可提供资源、质量标准、要有什么成果等；

三是不能只“交”不“检”，无论多靠谱的人都不能“相信”，必须要过程检查。因为，播下种子不施肥，结不出你想要的果实。