朋友的上司是一个很有工作激情的老板，对企业业绩的提升有着狂热的追求。在友人加入这家公司之前，他们已经实施绩效很多年了，并且每年都是全员绩效考评。
但凡事物极必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能剑走偏锋，走火入魔。
在一次部门月度计划与总结会议上。友人的一个同事在汇报其工作计划时，提到了一件非常值得探讨的事情：直营店在协助公司团购部接待团购客户时，因为门店到访的团购客户人数太多，从而影响了直营店日常的运营。直营店的主管认为长此以往，势必影响自己及团队成员的销售业绩。于是要求公司就此事给予直营店部门以专项激励。
该要求向团购部提出后，两部门的负责人就此事进行了了协商，并邀请朋友参与进来，为此事设计专项的激励方案。
我在朋友一口气说完这件事情后就问他：“你答应了没有？”
朋友紧张地摇了摇头：“我没有。”
我接着鼓励他说：“那你做对了，估且不说激励的权限不在你手上，即使你有这个权限，此事也与人力资源部的工作毫无干系。”
我接着补充道：“你不如推掉此事，专项激励的事情还得向老板请示。需要老板书面批复”
我接着分析道：团购部带客户参观影响了直营店的正常运营。难道他们两个部门就不能够坐下来协商团购客户参观的人次吗？一次人太多，分两次不行吗？一定要伸手向公司要钱才肯配合？
这种事情在别个公司是再正常不过的业务协作流程了。为什么到了朋友的公司就变成了需要激励政策才会去做呢？
管理者的本职工作无非是在管理好自己的前提下，管理好整个团队，并且为内外部客户创造价值。直营店的终端门店形象本来就是要支撑团购业务开展的。如果作为直营店的部门管理者连这个基本的部门职责、以及服务于团购客户所需要的接待流程都设计不好，那只能说明他们并不是一个称职的管理者。
本职工作不能认真履行，就已经是不胜任岗位的行为表现了。还额外的要求公司给予专项激励，那简直就是绩效激励的亵渎。因为绩效激励是用来激励那些在完成公司制订的战略、规划、职责表现突出的人，或者激励他们从一般走向优秀、卓越，而不是变成基本的胜任岗位的筹码。
如果公司的绩效激励出现了这样的苗头：必备的工作职责和业务流程缺失，导致任何本职工作履行之前都要伸手向公司要钱，从本质上讲，这是一种管理不尽职、不作为的行为表现。
而造成这种行为的根源却是值得HR们思考的：
1、民企长期以来在组织、流程设计这一块比较缺乏，导致部门职责、岗位的职责皆不明确，再加上用以指导各部门及岗位开展工作职责所需制度流程建设发力不够，从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的指引、约束，执行力低下是我们战略落地的最大的障碍；
2、不同的岗位职责会创造不同的价值。公司任何一个岗位都有岗位工资，大家拿着岗位工资，却不愿履行岗位的基本工作职责，这说明公司的职位等级与薪酬结构体系仍存有较大的问题：要么是岗位工资过低，让员工觉得可有可无，以为自己的收入就是纯佣金制的，所以一切工作都需要支付额外的佣金才干；要么就是岗位工资没有拉开差距，让员工感觉不到自己职责和他人职责的区别，包括管理者与非管理者岗位职责；专业技术岗位职责与一般性的岗位职责等等。
以上这两个问题是国内大部分高速发展的民营企业存在的问题：在组织与岗位设计、制度流程设计、以及职位等级与薪酬结构体系设计方面的严重不足。
基于此，公司迫切需要在组织与岗位设计、流程建设、职位薪酬体系方面进行规范。绩效考核反在其次，因为绩效不是考核出来的，是员工通过实实在在的工作做出来的。要做出业绩，那就必须通过组织与岗位设计理清事情，即做什么，通过制度流程建设来指导员工怎么做。
基于此，我们在没有明确部门与岗位职责之前，没有规范工作制度流程之前，我们可以先考虑暂停职能部门的绩效考核工作，并且对业务系统的既有绩效薪酬体系进行严格审核、持续优化改善。
因为如果我们不树立一种正确的价值评判与价值分配的管理文化，那么就等于我们认可目前的这种苗头：鼓励员工个人利益最大化，从而导致员工在做任何工作之前都会把个人利益凌驾于组织利益之上，这个对公司未来的运营会存在很大的风险。
现在，我们总算是明白了为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革了。而发动大规模的文化变革，首当其冲的方法就是再造组织流程的设计。究竟如何再造组织流程设计呢？
第一步，重新进行组织的再设计：

序号	工作职责	关键工作事项
①	制订部门工作职责	各部门管理者依据公司战略决策与本部门的年度经营规划制订部门本年度的关键职责
		人力资源部组织各级管理者及内外部客户评审各部门职责是否支撑战略与规划落地、满足内外部客户需求
②	分解部门各项关键职责	人力资源部协助部门管理者厘清各项一级职责及相互关系
		人力资源部协助部门管理者分解出每项部门职责实现所需的二三级具体工作事项
③	实现部门与岗位职责的矩阵匹配	组织发展部指导管理者进行部门与岗位职责的矩阵匹配
		组织发展部协助评审各部门关键职责在各岗位上的作业顺序是否合理
④	规范组织架构	签发组织架构、岗位编制
		汇总、发布公司的组织架构图、各部门职责说明
		组织发展部组织修订各部门岗位说明书

组织设计要解决战略规划执行中的做什么，简单的说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑；真空地带跑不了；战略规划必不倒。
第二步，重新进行业务流程的再设计：

序号	工作职责	关键工作事项
①	制订部门工作制度及流程	本部门管理者依据部门职责履行而制定各项工作执行所需的政策、标准、方法，并形成本部门制度文件
		部门管理者组织部门成员对各项制度流程进行研讨、修订、培训
②	评审与监督各项制度流程文件执行	成立公司管理委员会组织公司各项制度的分层级盘点
		人力资源部组织开展各部门制度与岗位职责履行的匹配度评审、流程运行效率是否符合“三图章”的评审
		成立公司管理委员会对各项制度执行情况进行监督通报及处罚
③	实现各项工作制度流程的持续优化	各级管理者依据评审结果对本部门的制度流程进行持续优化
		人力资源部通过设计与实施合理化建议、提案改善、管理案例评比以推动公司全员实现管理创新

流程设计的三层境界：规范化，标准化，持续优化。举例：一个公司的销售渠道有分销、有KA、有直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系，然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。

第三步，重新进行组织绩效薪酬的再设计：

序号	工作职责	关键工作事项
①	建立透明的、客观的价值回报体系	人力部依据所有岗位说明书建立公司职位管理体系
		人力资源部组织开展公司各岗位工作价值评估
		人力部协助公司建立正确的职位等级与薪酬结构
②	设计正确的工作价值评判与分配方案	依据公司与部门的战略规划，人力部协助部门管理者设计正确的工作结果价值衡量方案
		人力部协助部门管理者设计利益分配方案：浮薪周期与额度分配、职位等级变化、能力发展要求
③	实现正确的利益分配	人力部根据考核结果进行浮薪核算与发放
		人力部根据考核结果进行职位等级变化，周期性的公布人事任免与架构调整通知

组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的结果如何。其目的就是通过持续的进行与优化价值评判与价值分配，推动企业持续改善价值创造，继而实现企业永续经营。

序号	工作职责	关键工作事项
①	干部入职后的任命与公示	新入职干部直接与间接上级制订、明确新人试用期内的工作任务、业绩标准
		人力部编制、公布关键人才入职的人事任命、工作职责、试用期考核课题
②	干部转正评审	新人的直接与间接上级提供关键人才转正评审委员会成员名单
		人力部组织开展新入职干部转正述职、答辩、评审
③	干部在职述职管理	人力部协助公司制订各级干部在职述职周期、流程
		人力部依述职制度组织开展各级干部的在职述职、答辩、评审
④	干部年度评价	人力部汇总各级干部年度业绩考核数据
		人力部组织开展各级干部年度能力评价
		人力部提供关键人才的业绩与能力评价的九格图供公司进行人事决策

组织关键人才管理的三个目的是：因事用人、以人为本、用人所长。一个的公司发展势必需要大量、持续引进各级人才，在采用绩效考核来关注结果外，我们还需要重点关注人才在入职公司后“做了什么”，即达成业绩结果的过程，因为这个过程是可以控制、或成为规范，甚至标准。
最后值得重点关注的是：组织流程再造不是为了纯粹的组织流程再设计而设计，我们必须以组织的战略规划为导向，通过组织流程再造来实现一流的组织战略规划的执行。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，快速执行才是王道。