日本企业人力资源管理工作有一个非常显著的特征，就是不做绩效考核，但是你千万别以为日本企业人力资源管理就很落后。因为他们虽然没有做绩效考核，但是却一直并且全员参与式的在做持续的绩效改善。很多时候中国企业都是在为了绩效考核而在考核，或者说是为了奖金分配在做绩效考核，却惟独忽视了绩效考核的真正目的是是持续的实现绩效改善。

绩效考核只是实现绩效持续改善的一种工具，在日本因为终身雇佣制的缘故。他们很少借助绩效考核这一管理工具，而是通过持续的流程改善来寻找正确的方法去完成正确的事情，从而实现持续的绩效改善。

从绩效考核到绩效改善是有一个过程的，凡是推行绩效考核的企业都会在考核后发现很多问题，然后寻找正确的方法来解决这些问题，必要时设计正确的流程去规范这些问题，最后才实现绩效改善。

日本人的效率就体现在这里了，他们通过一些精益工具让问题无处藏身，最典型的方式就是全员参与的安灯系统、出现问题后的“三现主义”——立即赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实等来发现问题。

然后发挥团队协作的优势来分析、提出解决问题的方法，并将之规范为流程来杜绝同样的问题重复出现。

所以在日本企业里面，他们把管理的核心前移，重点放在流程的持续改善上，通过不断执行与反馈流程中的问题，然后加以持续改善，最后实现用正确的流程做正确的事情，最后实现企业绩效的持续改善。

一个中国企业老板对流程的错误看法

一天，某个企业的老板问我：请问企业的制度与流程如何才能落地？

答曰：搞清作流程的因果关系即可

该君又问：因果关系如何理解？

答曰：做流程是为了解决某些问题，为了解决这个问题，你要了解问题产生的原因和带来的结果，通过制度与流程规范原因，避免那些不良的结果。

该君质疑：这谁都知道,问题是很多流程设计好了都无法执行。

答曰：流程做出来还要培训和考试，你能做到吗？

该君答曰：培训没有问题，考试不是很必要。

我又问道：流程做出来后，要用大棒进行负激励，你敢吗？

该君又说：流程好像不太合理，能不能先试行再实施违规操作的负激励啊？

流程是什么，流程就是流经企业各项经营领域的关键工作事项的顺序，不仅要识别出关键的活动，还要按照并列、递进、因果、包含等关系把这些关键工作事项就行正确的排序，因为企业所处的内外部环境都会变化，所以对应的各项经营活动的关键工作事项及作业顺序也会发生变化，所以流程是需要在实际运行中进行持续的改善。所以这位中国企业的老板对流程的看法并不正确。

企业生命周期中流程的作用

由上述定义就可知正确的流程设计与执行就是很重要的了，管理是一门实践，需要先执行才能再改善。企业经营管理的各项活动过程中的很多工作或者问题都必须要靠规范的流程去指导、约束员工行为，并且对违规行为进行负激励强化，以避免重大问题或者同样的问题反复出现，从而给企业带来不良的后果。换句话说，管理不可能找到包治百病的灵丹妙药，只能一个问题一个问题的不断的解决，一个流程一个流程的不断的持续改善。

在企业的四个生命周期里也有这样一个理论：

创业期明晰高层产权，注重基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。

成长期为何要关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？

对于单纯的OEM企业（(原始设备制造商，Original Equipment Manufacturing)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产更高品质产品，如此需要解决生产现场很多浪费的问题，解决浪费，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及具体的工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，从系统以及细节处去规范工作行为，避免浪费，股权改制我们可以理解为规范公司治理结构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误；同样的ODM（原始设计制造商，Original Design Manufacturing）的企业以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企业在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益，如营销方面就需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都是需要做到管理的精细化，所以无论是ODM还是OBM，同样的需要中层能力的提升以及制度与流程的建设去规避重复的问题反复出现，股权改制防止出现一个人决策时出现的重大失误。

那么，如何正确的设计流程？

流程设计时，我们首先要看相关的工作任务需不需要用流程规范，例行性的工作我们尽量用流程规范，突发性的重大事情，我们可以采用一套临时的方案实施项目管理来完成。

有一年，我们为了抢占终端渠道的覆盖率，我们要求所有的地级县都必须有2-3家分销商、并且做到一个乡镇必须有对应一家销售门店。我们只所以这样做，是因为我们公司的产品在每一个中心城市都已经百分之百的建立了专卖店。正当我们准备放弃对中心城区的专卖店覆盖率进行考核时，有管理者提出：有些中心城区的专卖店因为经营不善而被迫关闭了，之后在这个城区又没有再开，对此我们是不是要出具一个管理流程，来要求大家重新去开呢。

于是我们又开始七嘴八舌地讨论如何规范中心城区专卖店管理的流程以及为落实该流程的奖惩措施。可突然销售总监提出：这样的情况全国各大城市也就那么2-3家，有必要出这样一个流程来宣贯和培训嘛？倒不如，我们针对那几家关闭的城市临时抽检一下就完了。

于是大家一致同意，纷纷表决特殊案例可以特殊处理，无需专门去写一个流程。

其次，流程设计时需要从纵向审视每一个工作事项，以方便我们从源头改善工作方式，从而保证工作流下端后的输出越来越顺畅，越来越简便。

举例：有一次，帮助集团下属新成立的子公司设计营销人力资源管理制度。考虑到公司刚刚成立但扩张很快，于是我帮助他们设计了一个大家都能推荐人选的招聘流程，具体内容如下：

区域经理或其他部门负责人组织《职位招聘申请表》的填写与申报（见附件2）→人力资源部经理或他人推荐简历→区域经理或其他部门负责人按照公司《面试程序管理办法》面试→面试官填写《面试评价表》（见附件3）→人力资源部背调、证件稽核以及核定薪资→人力资源部发放录用与报道通知。

等到设计转正流程的时候，在确认转正工资时犯难了，这项工作到底该谁来确认呢，是用人部门，还是人力资源部，碰到高级职位是不是要签到老板，如此转正签核的时间会托的很长，到底怎么办？

正当有点心烦时，突然扫了一眼招聘流程，于是灵光一闪：我为什么不在填写《职位招聘申请表》的时候就让相关部门领导在审核空缺职位编制与数量的同时确认该职位的薪酬预算，这样既能指导大家面试时的薪资谈判工作，同时如果转正通过就直接填上面试时确认的薪酬，如此既解决了流程设计时的苦恼，又提高了实际人事管理的工作效率，于是招聘流程与转正流程就分别变成了以下内容：

招聘：区域经理或其他部门负责人组织《职位招聘申请表》的填写与申报（见附件2，明确与审批职位试用期与转正后的薪资预算）→人力资源部经理或他人推荐简历→区域经理或其他部门负责人按照公司《面试程序管理办法》面试→面试官填写《面试评价表》（见附件3，按薪资预算进行谈判定薪）→人力资源部背调、证件稽核以及核定薪资→人力资源部发放录用与报道通知。

转正：人力资源部统计与传递下月转正明细与《新员工转正申请表》（附件4）→用人部门负责人决定转正人以及组织转正员工填写《新员工转正申请表》→人力资源部准备评估资料并组织开展转正评估→相关领导签批《新员工转正申请表》（转正之日以领导签字时间为准）→公布转正名单（明确转正时间点和转正后的薪资以及发放时间）→分配工作区域/指定相关客户/制订各项营销任务目标数量/调整相关人员营销任务目标数量→逐级审批→人力资源部/市场部/订单中心备案。

再次，流程设计时我们更需要横向的审视各流程或者每个流程之间工作事项的关系，尽可能找到因果、包含关系，并抓住“因”（或“果”）性流程、“包含”流程，去掉“果”（或“因”性流程、“被包含”流程）。

举例，集团某事业部营销老总确定了明年的营销政策与规划是规范渠道价格、提升网点覆盖率、大肆进行线上户外广告宣传。于是，我们对营销代表、销售主任、区域经理分别设置了市场操作违规次数、网点达标率、户外广告达标率三个KPI，为了监督各级销售人员在价格、网点开发、广告宣传上是不是按质按量的遵照公司政策要求，我们在市场部还专职设置了市场督导的职位专门去各销售办事处抽检大家上面三类工作的质量，并且专门出台了一套关于渠道价格、网点开发、户外广告稽核的作业流程用于指导市场督导们开展各项稽核工作。但考虑到销售主任、区域经理都带了大批的销售队伍，同时还要兼职某个区域的营销任务，所以在会上我们允许销售管理人员自查自纠自己团队成员在价格、网点开发、广告宣传方面的违规与异常。为此，我们还需要出具一个销售管理人员关于价格、网点开发、户外广告稽核的流程。

可仔细一想，发现这两个流程居然有一定的重复，事实上市场督导稽核流程就是按照销售主任或者区域经理审核以后的实际网点、实际广告、实际上报的价格进行稽核，所以如果出现违规或者异常的事件，那么销售干部所做的工作是“因”，督导稽核只是一个“果”罢了。为了监控正确的“因”，我们只需要强调“果”就行了。

最后总结两点：

第一点：当我们确认了要做的正确的事情时，那么设计正确的流程才能保证用正确的方法去做正确的事情，从而得到正确的结果。而在这个流程中，正确的流程是输入环节，如果输入的是垃圾，那么输出的也就是垃圾，所以流程设计非常的重要。

第二点：流程要持续改善那必须通过实践检验，同时最重要的是团队协作，群策群力，让流程各个环节影响到的人都参与进来进行头脑风暴才能实现不断的持续改善，那些官僚文化、部门墙文化严重的企业是做不到这一点的，要做到持续的流程改善，我们必须构建一种尊重、理解、信任、协作的企业文化，也就是以人为本的企业文化。