摘要：在发展战略的指引下，稳步转型是稳健发展企业最常规的转型模式。企业战略实现的落脚点必然表现为一定组织结构之下的人才结构。前瞻性的人才选育用留机制自然要建立在前瞻性的组织结构设计之上。在没有企管部等部门设置的企业中，人力资源自然承担了组织结构前瞻性设计的任务。本文以合易项目组协助山东某公司超前规划组织结构以支撑企业发展战略转型为案例，希望对您有所启发和帮助。

　　该企业隶属山东某大型上市公司，该公司依托集团大楼、服务区、其他资产涉足餐饮、物业、养殖等地产增值服务领域，并且依托集团强大的资源优势、依托地产这一核心行业拓展房地产开发、工程管理、招投标代理等上游环节。企业在做好集团内部服务的同时，开始尝试在地产经营的各个环节进行业务拓展。为了支撑企业战略发展和转型，企业聘请合易公司作为战略合作伙伴，前瞻性设计组织结构，并设计与之匹配的考核激励模式。

　　战略分析：组织结构设计导航器

　　为了对组织结构进行前瞻性设计，我们首先与公司高层管理共同研讨厘清了企业发展战略脉络：

　　以未来三年为分界点，前三年为探索整合期，该阶段的主要任务有三：做精做细已涉足的地产增值业务——餐饮、商超、物管，从人员、制度、文化等方面做好输出、复制、连锁经营的准备；强化核心职能管理部门建设，为未来事业部制或母子公司制运作模式做准备；依托集团的资源优势，积极拓展新业务。

　　三年后，企业完成产业选择、商业模式设计，进入持续经营和精细化管理阶段，目的是打造企业核心竞争优势和行业竞争地位，形成以地产行业为核心，地产物业管理模式输出、地产后续增值服务开发为赢利点，逐步实现由低端服务向高端服务转型的业务定位。

　　持续经营期组织结构设计

　　围绕三年后的发展战略定位，我们认为企业未来的组织结构设计的重点是清晰界定总部和下属经营单位之间的关系，在此基础上形成组织结构框架：

　　1、管控模式选择

　　根据三种管控模式，我们认为对于房地产、工程管理、招投标等地产上游环节业务采取投资管控型管理模式，盈利模式主要是追求财务收益，并且通过对上游环节的控制权切入下游增值环节。对该部分业务可以采取股权多元化运作模式。重点强化“投资决策控制、财务指标控制”，主要管控点为：审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免；管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现；指导下属单位的经营运作。

　　对于地产增值业务实行运作管理型管控模式。强化人力资源管控、财务管控、采购管控等职能，对人、财、物、战略进行管控。

　　2、总部职能定位

　　根据以上管控模式分析，对于总部的职能定位为四个中心：

　　2 战略管理中心：主要功能是制定政策和战略，规划公司发展体系，牵引事业发展。实现途径是建立专门的战略研究部门来支持战略决策；强化对各事业部和分子公司的战略性投资、资本运作项目、运作模式的统筹安排和管理。

　　2 运营监管中心：主要功能为对资产的存量、增量、配置、收益进行管理，为推进产业发展，对所属事业部和分子公司的整体运行情况、结构性的信息以及重大事项进行监督、指导、控制。实现途径是明确界定总部对各事业部和分子公司控制与管理范围、管控方式，成立专门机构管理各事业部和分子公司的经营计划、经营成果、预算及决算、资产状况等经营上的重大事项；对不同类型的事业部和分子公司进行分层分类监管；强化全面预算管理，以期实现监控和放权的最有效平衡。

　　2 动力牵引中心：主要功能是成为各事业部和分子公司发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动所属事业部和分子公司的不断壮大。主要途径是制定各事业部和分子公司高层的激励考核方案，在保证有效监控的情况下，逐步放权，激发各事业部的活力，强化企业文化和品牌推动能力，全面提升企业品牌效应和员工综合素质。

　　2 支持服务中心：主要功能是通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持各事业部和分子公司。主要途径是建立资源共享平台——信息共享平台、人力资源共享平台（比如集中招聘、统一培训、共享专家系统），提供统一支持平台——业务开发、业务模式设计、系统化解决方案支持、对外融资、品牌宣传、综合服务等。

　　3、组织结构框架

　　根据管控模式、总部职能定位，结合企业发展规模、人员素质等特点，总部设立五个部门，分别为人力资源部、企业管理部、财务部、投资发展部、采购物流部，实现对各事业部和分子公司的控制和管理。

　　下属业务单位根据管控模式不同，分别采取事业部制、独立分子公司、管理控股权和参股权等方式。比如对于餐饮商业服务拟采用运作管控型的管控模式，对其组织架构采取事业部方式运作，具体组织架构如下：

　　探索整合期组织结构设计

　　结合企业发展战略，为了从功能、经验、人力资源等方面为未来三年进行前瞻性准备，在探索整合期主要从以下几个方面进行准备：

　　1、 形成未来三年的总部雏形：该公司目前只有综合办公室和财务部两个职能部门，从职能履行的广度、深度、人力资源配置等方面都离未来三年的距离很远，未来三年企业组织机构取得效果的一个很重要的方面就是必须建立一个强有力的总部，为此首先从架构上设立人力资源部、企业管理部、财务部三个职能部门，并且从职能定位、人力资源配置等方面进行储备和前瞻性考虑；

　　2、 强化现有开发部（单纯业务拓展部门）职能：不仅能够满足探索整合期的新业务拓展，而且从职能上向未来“投资发展部”拓展。该部门业务拓展的机制类似孵化器的功能，即只做业务拓展期工作，一旦切入某业务领域就成立新的业务部门去精耕细作，为未来培育业务方向；

　　3、 对未来定位中的地产增值业务进行精细化管理：对于已涉足的地产增值业务——餐饮、商超、物管，从人员、制度、文化等方面做好输出、复制、连锁经营的准备。对于这些业务方向，本次组织结构调整的主导原则是：标准化、精细化管理，这不仅体现在岗位设置、人员储备，也体现在职能、职责、流程、标准等方面。

　　为企业战略构想保驾护航而进行的前瞻性组织架构设计对企业而言非常重要，可以为企业战略发展脉络转型提供超强准备，避免转型时人员、功能的“巨大落差”，实现企业平稳过渡。