企业组织系统，是一个由各个单位（或部门）、岗位以及完成组织目标的所有成员组成的有机体系。岗位和组织成员是构成组织的核心要素，保证了组织系统的动态发展。为了落实组织目标，组织内部需要建立组织机构，划分岗位职责，安排合适的人员承担相应岗位的具体职责。所谓“人岗匹配”，就是人员的基本素质能够符合和满足岗位的要求，岗位所提供的空间能够发挥岗位人员的作用和价值，其中包含了“人适其岗，岗符其人”的全部内容。如何来衡量岗位与从事该岗位工作人员的能力的匹配程度，我们借助企业内部效率与公平的讨论来加以分析。

　　在管理理论和管理实践当中，效率与公平是永恒的主题。笔者曾从事人力资源管理工作多年，经常会听到员工的一些牢骚和抱怨，其中“公平”是一个主要的焦点问题。譬如薪酬分配的公平、人员选拔任用的公平，等等。但真正的公平内涵是什么？一般意义上讲公平就是按规则办事，对组织中的每一个成员都一视同仁。但每一个员工对于公平的具体感受，会掺杂较多的个人感情因素，所以每个人的评价标准不一，可能会有不同的答案。从企业微观组织内部来分析效率与公平，最基本的公平应该是起点的公平。“人岗匹配”蕴含的最直接意义就是起点的公平，是企业内部“公平与效率”的基础，只有做到“人岗匹配”，其他的“公平”诉求才有根基，也才能最终保证从起点到结果的全过程的“公平”。

　　一、“人岗匹配”矩阵分析：你适合自己的岗位吗

　　企业内部员工配备的基本标准应该是做到“人岗匹配”，这是一种终极的理想状态，简单来讲，高能力的人从事高技能要求的岗位，低能力的人从事低技能的岗位。但实际情况往往并不全部如此，有高能力的人被分配到低技能岗位的“大材小用”现象，造成员工能力发挥不充分；也有低能力的人被安排到高技能岗位的“小马拉大车”现象，造成组织效率低下。“人岗匹配”中出现的诸如此类的各种情形，我们可以通过一个矩阵来分析。

　　我们用横坐标来表示人的素质和能力，用纵坐标来表示岗位的重要性，每个指标按照高、低两个区域划分，形成A、B、C、D四个象限。在象限B（能力高，岗位重要）中达到了“人岗匹配”的要求，即高能力的人从事重要性的岗位，同样象限D（能力低，岗位不重要）也达到了“人岗匹配”的要求，能力低的人配备到了不重要的岗位，这是我们追求的目标。而象限C（能力高，岗位不重要）中高素质的人员安排到不重要的岗位上工作，这属于人员高配的现象，对于此类现象，我们要通过转化措施，力争让高素质的人调整到重要性的岗位，最大限度地发挥其价值和作用。象限A（能力低，岗位重要）中低素质的人员安排到了重要性岗位上，这是人力资源工作的大忌，也是我们要重点调整的范围。调整的出路只有两条，要么降到象限D中从事不重要岗位工作，要么竞争淘汰。在实际工作中，象限B、D中的人员很少有抱怨，因为他们在组织的安排下有正确的定位，能够最大限度发挥其价值。而象限A、C中的人员一般颇有微词，象限C中的人员尚可理解，属于低职高配，限制了其能力的正常发挥。象限A中的人员属于高职低配，得到了自己能力之外的“超边际收益”，如果这部分人还有抱怨的话，就大有“得便宜卖乖”之嫌。

　　我们还可以通过类比来加深对“人岗匹配”的理解。以赛马做比，良马就如我们矩阵中的重要岗位，优秀的骑手就是高素质的人才，只有优秀的骑手和良马的组合才能赢得比赛的成功。试想，如果将劣马分配给优秀的骑手去参加比赛，能否取得好的成绩还将是一个未知数。

　　通过以上分析，我们可以清楚地看到“人岗匹配”是何等的重要。这就要求我们在对岗位配备人员之前，要建立岗位分析和人员素质评价的科学体系，从组织的角度防止出现偏误。“人岗匹配”所蕴含的第一层意义“起点的公平”就是每个员工根据自己的能力大小分配到适合的岗位。当然，“人岗匹配”是一个动态的变化过程，岗位的要求会随着组织环境的变化而变化，而且员工的能力也在不断提升变化，这要靠我们建立竞争淘汰机制来保持“人岗匹配”健康、合理的态势。

　　二、绩效矩阵分析：你得到了应得的回报吗

　　“人岗匹配”本身还包含效率的因素，无论是重要的岗位还是非重要的岗位，维系其在组织内部应有的作用和位置的前提条件是岗位上的工作人员绩效和回报是呈高度相关性的，也就是高绩效的员工取得的报酬要高于低绩效的员工，这样才能保证员工的稳定性。看似很普通的道理，但在实践当中，也很难完全做到。因此“人岗匹配”含义的延伸就是追求结果上的公平，以下我们将通过另外一个矩阵进行分析。

　　横轴代表工作绩效或工作的努力程度，也即效率。纵轴代表薪酬、回报，它可以表现为物质的或精神的，在这里是一个总的概念。每个指标依然按照高、低两个区域划分，形成Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四个象限。在象限Ⅰ（低效率，低回报） 和象限Ⅲ（高效率，高回报）中绩效与回报相符，高绩效得到高回报，低绩效得到的回报也少。但在象限Ⅱ（高效率，低回报）和象限Ⅳ（低绩效，高回报）中则有失公平，象限Ⅱ中高绩效却得到的是低回报，就会挫伤这部分人员工作的积极性，同样在象限Ⅳ中低绩效却得到了高回报，将会助长这部分人员不思进取，心安理得享受超过自己能力所及的超额劳动成果。

　　因此，“人岗匹配”的第二层含义是结果的公平，依靠效率来检验岗位上员工工作的稳定性。可以说，“人岗匹配”既能保证合适的人员分配到合适的岗位，也能保证效率与回报的协调性。如果有的企业第一步做到了岗位配置的合理性，但在绩效考评中没有做到绩效和回报的匹配性，这样的结果不是完整意义上“人岗匹配”，“人岗匹配”是基本内涵和延伸意义的统一，是公平和效率的统一。因此，企业在建立了科学的岗位评估体系和人员配备方案后，必须要建立起科学规范的绩效管理制度。

　　三、两个矩阵的综合分析：在竞争中谁应该被淘汰

　　如果我们将两个矩阵结合起来分析，则可以全貌地反映企业内部员工的不同类型。我们试着把两个矩阵的不同象限进行任意组合，就会把不同员工对号入座。

　　BⅢ组合，高能力的员工工作在关键性岗位，工作勤勉，业绩突出，得到与之付出相协调的合理汇报。这部分人往往在任何一个企业都是中坚力量，在正确的激励下会发挥出无穷的创造力。

　　DⅢ组合，低能力的员工工作在与之能力相适应的非重要岗位，工作绩效高，也拿到了高回报。这就说明在企业内部，不仅需要高素质人才来从事高级管理、科研开发等岗位，同样也需要普通人才从事操作性、辅助性的岗位。只要工作业绩突出，能够适应各自的岗位，同样能够得到组织的认可。近年来，企业普遍缺乏技能型人才的现象也正说明企业内部过于关注对高素质人才的引进和培养，而对技能型岗位人才的忽视。

　　AⅣ组合，工作能力一般的员工被安排到一个高于自己能力的岗位，工作业绩一般，回报却一点也不少。这部分员工从数量上看在企业并不多，但却影响到组织整体绩效的发挥，在企业内部竞争中属于被淘汰的对象。

　　我们把以上两个矩阵的八个象限进行任意组合，还可以组合出其他不同类别，凡此种种，不一而足……

　　从以上分析可以看出，“人岗匹配”不仅是形式上的匹配和统一，而且是内在质的匹配和统一。“人岗匹配”较好地整合了体现了企业内部公平和效率的统一。虽然经济学中对于“公平”的含义有着不同的解释，有的人主张规则公平，就是竞争的规则必须公平；主张起点公平的人试图对规则公平进行补充，认为不仅竞争规则要公平，竞争的起点也应是公平的；主张结果公平的人则强调生产成果在分配上的均等，强调各社会成员之间所拥有收入份额的相对关系。“人岗匹配”在企业内部是将起点公平、规则公平、结果公平统筹考虑在一起的一项管理原则，尤其是在企业的人力资源开发和管理中应该得到充分的重视和彻底的落实，以保证企业的健康发展。