什么是组织价值？我认为组织价值体现在两个方面，一是能够体现在财务报表上的价值，由于其能够以财务数据的形式体现在各种报表上，姑且称之为“表内价值”；二是不能以财务报表的形式反映，却又实实在在地体现于组织之中，例如组织的团队、文化、管理模式、关系资源、发展潜力等，由于其无法以传统的价值认定方式核算，姑且称之为“表外价值”。一个企业的完整价值，是“表内价值”与“表外价值”的总和。企业中的人力资源及其管理模式，无疑就是“表外价值”中的重要组成部分，它通常以成本的方式呈现于财务报表，而又以财富的方式彰显于整个企业价值之中。

　　企业在不同的发展阶段，面临着不同的人力资源管理的拐点。组织在不同的成长阶段同，组织中的人力资源管理任务就如同“人”；“从”；“众”三个字。陈惠湘先生在《突破拐点》一书的“领导&dot；独侠”一章中提到，企业“人从众”这样三个阶段中，尤其是从一个阶段走向另一个阶段的过程中，如何去完成由个人英雄主义向集体英雄主义的转变。因为，这是一个需要商业英雄的时代。我们更是一个需要商业英雄的国家。我们希望中国企业的领导人有很好的人格魅力，这样他就可以吸引人才凝聚团队。我们希望他们有很好的商业经验与智慧，这样企业就可以保持良好的业务增长和避免失误。中国企业领导人是中国的脊梁。而我们恰恰又是一个没有成熟的商业传统、商业文化和商业制度的国家，现代商品经济在中国只有二十多年历史。而此刻，百分之九十以上的中国企业领导人是中国改革开放之后创业有成的草莽英雄。按照“三代出一个贵族”的旧派说法，这些草莽英雄中的绝大多数人，根本就难以实现从农民到贵族的转变。尽管我们常常说，人是可以改变的。但其实改变人是最困难的。而那些已经创业有成的企业领导人的改变是更加更加困难的。他们为什么要改变呢？前面他们的商业经历很成功，他们赚了很多钱。看起来他们并没有一定要改变的理由。

　　人力资源管理的价值，也就是通过人力资源管理为企业创造的财富，体现在从“人材”、“人才”到“人财”的角度上。传统的人事管理只是将人视为“材”，发挥的只是材料价值，“我是企业一块砖，哪需要就往哪搬。” 能够将人视为“才”的组织，注重发挥员工的才能和才华，能够通过人力资源管理的措施为员工提供职业的舞台。最理想的人力资源管理是将人视为“财”，通过对财产、财富的管理，达到人力资本投入产出的最佳效益。在这样的组织中，员工经历了从“专业”，到“职业”，最终到“事业”的成长路径，通过专业知识技能的运用找到合理的职业定位，结合组织战略和自身的人生战略，去完成事业所赋予的使命价值。

　　组织在不同的阶段，具备并且依靠不同的能力。创业型公司依靠个人能力，成长型公司依靠伙伴能力，成熟期公司依靠组织能力；这种匹配关系是客观存在的。

　　从“人”开始—创业型组织

　　创业型公司的主要特征是依靠个人能力，主要是领导能力。那么，这个时候的组织特征基本上是众星捧月。所有人都围绕领导。这个时候的团队意志，其实就是领导的个人意志，组织与制度，也基本形同虚设，或者索性就没有设。领导怎么说，我们就怎么做。这是创业型组织的典型特征，相当于人&dot；从&dot；众中“人”这个阶段。

　　突出个人能力的小模型创业型组织，其人力资源管理的主题是突出强人，通过凸显的个人能力（主要是领导个人及其关键合作伙伴的能力）来打造组织能力。这时候，关注外部公平比关注内部公平显得更为重要，个人英雄主义、“鹰”的文化是企业人力资源管理的主题。这个阶段的组织不需要缜密而固化的管理制度，只要制定灵活而适宜的基本规则，人力资源管理以满足业务需要为主，重在建设上下统一一致的价值理念和利益机制。

　　由“人”至“从”—成长型组织

　　成长型组织——伙伴公司，相当于人&dot；从&dot；众中“从”这个阶段。成长型组织已经开始依靠团队能力。这个阶段的组织，它们已经有了一些相对固定基本规则和潜规则，有了人员分工，岗位与部门在发挥实质作用。分配与用人制度更趋完善，更加明确。于是，就有了所谓激励机制。伙伴公司所产生的团队能力支持了成长型组织的成长。它不再像创业型组织那样，完全依赖一个人的能力去支撑企业。

　　成长型组织的一大特征就是有比较稳定业务，这时候就需要有比较稳定的团队去完成这些任务。成长型组织的人力资源管理主题首先是满足业务的需要，然后便是为组织的近期目标—业务方面的、财务方面的、客房方面的、品牌方面的等等，去构思搭建一套职位管理和激励机制方面的模式。这些人力资源管理模式只有先于组织的近期目标实现，才不至于出现组织成长至一定阶段，就开始产生组织的分裂，包括创业元老的利益分配问题、关键员工的流失问题、外部人才的吸引问题等。

　　由“从”至“众”—成熟型组织

　　最后是成熟型组织——制度公司，相当于人&dot；从&dot；众中“众”这个阶段。成熟期组织已经具备组织能力，它们的制度、流程、文化、团队更加成熟。这样的组织能力使得企业在规模经济和持续发展两个方面能够得到强有力的支持。

　　成熟型组织经过数年的砺炼与考验，其沉淀下的文化特征已经鲜明而独特，无论是这些文化优秀的一方面，还是其消极的一方面。这个阶段组织所有的人力资源管理措施，都沉浸在这种文化氛围中，或被渲染着，或被笼罩着。无论是出于服从的考虑还是其他的需要，这个阶段的组织会打出“以人为本”的大旗，至少会在人文关怀等方面做做表面文章。

　　既然是以人为本，就存在就一个是以人为“成本”，还是以人为“资本”的问题。一些基于总成本领先战略的企业，出于市场与竞争的要求，所以必需将各种成本压缩再压缩，“以人为本”不得不停留在精神层面；一些知识密集型的产业，知本驾驭资本、甚至绑架资本，“以人为本”则必需是能够让知本家的物质更加殷实的手段。

　　真正能够实现由“人”至“众”转型的组织，在任何阶段都能够实现以人为本（包括成本与资本）的和谐与平衡。在一些可替代性强的普通岗位中，出于对人力成本合理的控制，薪酬水平采用跟随或者滞后市场水平的策略，背后相支持的人力资源措施是标准化的训练手段和严格的淘汰机制。这样才能够保证那些大量的可替代性强的工作岗位有充足后备人选进行选拔、培养，从而满足战略化的成本要求。在一些可替代性弱的关键岗位中，出于对人力资本的吸引与激励，薪酬水平采用市场相对领先的策略，背后相支持的人力资源措施是明星式的人才管理模式，从而满足战略及业务发展的需求。

　　其实，任何一家成功的“众”型组织，其人力资源管理模式都是混合型的措施，这样才能打造出组织内部合理的人才结构，这是与不同组织的用工要求相匹配的。在成熟的组织中，存在着三种不同的人才选用措施，一是企业本位制，即战略、研发、技术、客户等方面的要求，使得企业的关键人才最好能够通过企业内部培养和选拔，例如在一些产业中拥有核心技术或独特管理模式等方面特征的企业，典型的案子是宝洁，其70%以上的中高层管理人才都是通过内部选拔。二是市场本位制，即业务、市场等方面相对成熟和稳定的企业，对于大多数工作岗位不需要对本企业有相当长的经验，更多是需要对产业、行业的深刻领悟，从市场中招募而来的人才通常能够迅速地发现职责的核心任务和关键点，例如一些快速消费品等行业中的营销、财务人才，通过对专业本领的灵活驾驭，借鉴行业中先进的管理模式，就可以达到事半功倍的效果。三是人才本位制，说白了就是因人设岗。这似乎有些难以理解，但对于企业特定的时期内，一个必要的人才可以推动甚至扭转组织，而为了保留这样的关键人才，发现其内心的动机，使其发扬个人的才华而为他设计出一个适宜的工作岗位，在有些时候也是必要的。李开复在入职Google之前，Google为其设计了高级顾问的职位，不仅能够妥善地进行竞争对手的高级人才引入，而且弱化了一些法律方面的纠纷。这就是人才本位制的真谛。成功的“众”型组织能够将这三种人力资源管理模式巧妙地组合，既达到“以人为本”的目的，又满足组织在某个时期内的组织需要。

　　许多组织将制度建设视为人力资源管理的第一任务。这些组织不断地出台和更新各种各样的管理规则，力求制度更加精细化，恨不得事无巨细、面面俱到。其实，组织的制度建设与业务发展就如同一个阴阳平衡的八卦，两者之间总在一个相互磨合和博弈，力求和谐。业务发展较快，而制度建设跟不上，则会影响效率与秩序之间的平衡，使企业陷入混乱，等于提供了“钻空子”的机会；而制度建设过于精密，超过了业务发展的需要，组织就需要付出昂贵的管理成本为代价。就好象在组织的业务没有突破，发展停滞的时期，不是集中力量研究市场、技术，而是天天关起门来喊量化考核，就显得有些欠缺说服力。

　　所以说，人力资源管理与制度建设是为了满足企业战略发展与业务需要的，而不是用来“管”人的，否则，“人”加上了一个框框，就会沦为“囚”。而“囚”是谈不上以人为本的，无论如何也不会由“人材”变成“人财”。

　　管理是用于分配资源的，组织是用于分配权力的。成功的“众”型人力资源管理，不仅善于将以人为载体的资源进行最优配置，更为重要的是通过规则制定和制度建设达到与组织同步，提高组织的敏感程度，通过恰当的权力运用而创造最大的“人财”价值。

　　当组织完成由“人”到“众”，从“人材”到“人财”的打造、演变和优化，完整的组织价值就亦就能够实现“表内价值”和“表外价值”的共同提升。