近年以来，有关珠三角企业的负面新闻不绝于耳，继“空手道”高手张海之后，资本玩家顾雏军相继“出事”，预示着科龙与健力宝这两家知名企业神话的彻底破灭；而TCL这个家电行业里的领跑者，在国际化道路上一路狂奔之后，出人意料地亏损6个亿，其旗下的多元化产业几乎全部处于生死线上！还有南方高科、熊猫音响、东洋空调等等也纷纷倒闭或衰败。无独有偶，30年前，跻身于财富100强的企业有1/3被淘汰出局。真是三年河山三年河西，当年的“先驱”变“先烈”，曾经的“明星”变“流星”。难怪有人惊呼：中国企业的“寿命”如此短暂！

　　经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内民企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举脚维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变应变；有的企业却不思变革，一条道走到黑，不撞南墙不回头。

　　民营企业不变革风险更大

　　处于转轨时期的中国最大的特征就是“剧变”，企业必须适应这种环境才能生存与发展下去，也就是说企业要以“变”应“变”，而绝不是以不变应万变。失败的企业各有各的原因，成功的企业有一个共同的原因--它们充分认识到了变革的必要性，及时进行变革，这样不但成功渡过了危机，而且通过变革使企业上升到一个新的台阶，使企业的经营与管理水平上升到一个新的高度；而另一些企业面对变革所带来的压力和风险却畏之如虎，带着侥幸心理在一天天的等待与观望，直到企业危机四伏，生存环境持续恶化，这时才想到去变革，然而船到江心补漏难，变革的最佳时机早错过，这时的变革成本与风险已经非常大了。

　　无庸质疑，任何变革都会存在一定风险。正如意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。

　　但不变革的风险更大，正如达尔文所说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”美国通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇说，“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存”。为了更好地生存和发展，民营企业必须与时俱进、不断地否定自我、超越自我。舍此，别无选择！

　　民营企业变革的征兆

　　什么样的民企需要变革？因为变革是有成本与风险的，所以民企老板一般不会轻易地推动变革。企业只要还活着，就会有问题；企业要想继续发展，就要不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理就可以解决了，不必一定要进行变革。变革是可以通过一些征兆看出来的。例如：企业经营业绩持续下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等；企业经营管理缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等；组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等；员工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等；企业内部关系变得复杂化，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角等。

　　当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。

　　变革是“摸着石头过河”

　　企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但如果总结一下成功企业的变革的话，还是有一些方法可供大家参考的。一般来讲民营企业变革有三个办法。

　　第一个办法是借助外脑。包括像麦肯锡等等，这样来解决本企业变革的问题。因为每次变革就意味着很多人要卷铺盖走人，每次变革就意味着公司有很大的变化，借助外脑，专家说这个企业应该怎么样做，这样往往比直接做变革要来得快。这样外部机构比较客观、专业，所下的诊断结果比较容易令人信服，相对来更能被各个部门接受，这是一种方法。

　　第二种方法很多企业采用的，就是大刀阔斧地换人。比如说换执行总裁或CEO，包括部门负责人，也就是所谓的聘请“空降兵”，这比较适用于那些关系复杂的大中型企业，如当年科龙出现问题后，就聘用屈云波到科龙任副总裁进行内部变革。

　　第三种方法是要从企业内部发现变革的力量，包括从企业内部提升一些有想法、有创意、有决策的人员进行企业的变革。

　　去年以来我们公司开始了大刀阔斧的内部变革，变革之初，我们和深圳、广州7家咨询公司进行了接触，并且邀请了其中的3家到公司比稿。但是，最终还是放弃了请顾问来进行变革这条路子，原因主要有两个：一是对方案的可行性和执行力度没有很大的把握和信心。感觉咨询公司在短期内对我们公司的了解毕竟有限，难以深入下去，难免流于形式，达不预期效果。这种情况下，做出的方案势必与实际需求脱节。二是费用问题，顾问公司做一个“3P”方案，一般的报价都在40万元以上，更不要其它费用开支了。

　　最终我们决定自己做变革方案，同时借鉴、学习外部的变革经验。后来的发展证明了我们当初的决策是正确的。变革是一种利益的调整与重新分配，直接涉及到公司内部每一个人的收益，因此，纵然我们做了大量的宣导工作，但变革对广大员工所产生的冲击比我们想象的要大得多。变革方案中任何的一点脱离实际，都会导致难以有效实施。我们不得不慎之又慎，每一个方案都是在广泛调研、沟通的基础上，经过多次修改后才得以推行，有时往往为了一项新制度的出台，我们反复征求各方意见，力求稳妥再稳妥，而不想使新的制度对大家产生太大的振动，这种方式我们称之为“小步快走式变革”。

　　企业内外部因素复杂多变，迫切需要借助于外部专家的知识和智慧，促进企业问题的有效解决。在制订方案的时候，我们高度重视“外脑”的作用。为此，我们多次咨询外部专家学者，与外部保持经常性的交流互动，了解其他的企业的做法。如我们组织公司中高层管理人员前后多次到顺德的格兰仕、中山欧普、华帝等珠三角名企参观学习。

　　变革需要执行力

　　对于公司的变革，只有广大员工充分理解了才能积极地支持与配合。对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。关于可能的变化，会产生很多的谣言（要降工资、要炒掉谁、要免去谁的职务了）。对变革过程的过少参与，同公司其它员工的过少沟通，都导致实施变革时缺少公司员工对方案的极为重要的支持。由于员工觉得自己的意见或看法没有得到尊重，他们很可能会对方案冷嘲热讽。如何确保方案能够得到贯彻执行，也是企业变革工作中的一个重点。再好的方案，但是没有执行或执行力很差，都将使其变成一堆废品或一个差方案。实践证明，执行应特别注意以下几个方面。

　　一是要有专门小组负责推进、沟通和监察，确保所有方案按照计划日程在逐日深化；二是发生有不适用地方时，应及时组织力量进行深入研讨，现场解决；三是要形成正规书面文字文件，避免口头传达或口头制度，确保变革的清晰性和传播的准确性，如我们的采用每两周开一次总裁办公例会的形式进行沟通，以《会议纪要》形式记录下来，并有专人跟进。我们公司的变革管理由三个团队组成：领导决策团队、管理团队、执行团队。我们称之为改革的“三架马车”。形成合力，共同推进变革。

　　领导决策团队由公司各主要部门的高层领导组成，主要成员大部分是公司的董事。领导决策团队负责变革大局的把握和重大问题的协调，作用是提供对变革的支持。他们要启动变革、支持变革、提供资金。他们并不参与变革流程的日常设计工作，只需对方案进行审查、批准即可。

　　管理团队由各层次的管理者和业务领域的代表组成。他们的作用是制订变革方案。他们的职责是发现需要进行的变革，提出初步解决方案。

　　执行团队是由各个部门的主要负责人和骨干人员组成。他们的职能是根据本部门实际情况，补充变革方案的细节，执行方案，并在执行中调整方案。
　　为确保变革管理的有效性，领导决策团队对两个核心问题把握得相当好：

　　一是给予管理团队足够的权力，使得管理团队得到高层的坚决首肯，得以顺利进行前期的调研工作；

　　二是领导决策团队作为变革的核心协调人，对变革方向坚定不移，但又刚中有柔，能艺术性地处理复杂的人际关系，消除矛盾和冲突。

　　这样的组织方式的目的是要克服变革的阻力。因为这样的组织方式包含了主要的决策人员和公司各种力量的代表。各种想法，都能迅速地在团队内部进行讨论并采纳，这样的团队结构将使得公司中的其它人觉得，这样的团队代表了他们的利益。

　　一定要把握好变革的速度、力度，要考虑员工的整体素质，切记欲速则不达的道理，这方面失败的例子比比皆是。有一个著名的失败案例--实达变革，当初，麦肯锡给了他们两套方案，一套是一步到位，一套是两步到位，实达领导人认为自己权威很高，一步到位没有问题，最后搞了五个月就失败了。基于这种教训，在变革过程中，我们一直不断地在思考，是一步到位，还是循序渐进？如何认识广大员工对改革的承受力？

　　企业象人一样有其成长的规律可以遵循，纵观世界企业发展史，可以发现从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90%以上的中国民营企业还处于经验管理阶段。处于经验管理阶段的民企，其管理变革的方向是进入科学管理阶段。研究过企业的管理进程之后，为了保证改革的成功，我们决定采用先慢后快的方式。

　　至关重要的是，改革需要实权人物支持，从始至终，一无反顾的支持。这包含两个意思：首先支持变革的应该是实权人物，即企业老板，他是一把手，是投资者，对整个企业前途命运负责，除此外其他人不行。从商鞅变法和戊戌变法的对比中，我们可以看出：主持变法的虽都是皇帝，可两人权力全然不同。商鞅变法时，国君是一把手，掌握最高权力，国君同意，就没人能反抗；在戊戌变法时，大权并不掌握在光绪帝手中，而在于慈禧太后手中，即使变法的是光绪帝，但慈禧太后不允许，变法就失败了。实权一把手的支持是变法的关键。其次是从始至终，一无反顾的支持。变法过程是新旧力量斗争的过程，通常是旧的势力占优势，变革的阻力就不用说了。如果第一把手不能顶住压力，那改革必然失败。

　　最后，变革需要广大的群众基础。商鞅变法和戊戌变法从措施上看有一个很大的不一样，那就是：人民从商鞅变法中可以直接得到很多实惠，让人民朝着国家要求的方面发展，大力发展生产可以免除徭役，去参军作战，取得战功，可以获得爵位。这样打破了当官凭关系的限制，让有才能的人有了成为贵族的希望。人民全力支持也是商鞅变法成功的一个重要因素。而戊戌变法的措施，主要针对国家上层建筑的，人民并不能从措施中看出自己的利益，对变法持无所谓的态度。

　　事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于降低成本、扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业都需要持续性地作出变革的行动。