??现代人力资源管理经过几十年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。但是，它本身也处在动态的发展变化之中，尤其是20世纪90年代之后，伴随着席卷西方的企业再造和流程重整风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革。但是，许多人力资源管理专家认为，目前的人力资源管理领域还远远没有创建出适应这种引人注目的变化的新管理理念和技术体系。或者说，目前的人力资源管理还没有完成对新的实践的提炼总结和提升。本文的目的在于从“团队工作”的角度探讨人力资源管理正在和将要发生的变革，就组织和工作设计、人员甄选配置、绩效评价和报酬管理等几个关键环节尝试讨论这一变革的方向和内容。

??一、部门化方式的最大变化在于更加灵活和弹性化。

??在组织和工作设计上，传统的企业往往强调以职能制和事业部为主的正规的部门化方式，采用直线式的内部指挥链，组织的沟通方式主要是垂直型的。在工作设计上，以规范的工作说明书和任职资格书来界定岗位的工作职责、工作标准、在岗员工的资格要求。在团队工作方式的背景下，组织的部门化方式的最大变化在于更加灵活和弹性化，矩阵制组织结构将被大量地运用。实际上，许多世界著名的企业的组织变革明显地体现出这种方向。组织中人员的归属弹性化，人员管理上出现交叉，管理者由过去的“军官”转变为“交警”。组织的沟通大量的是横向和网络式的。在工作设计上，一个重要的变化是用“角色描述”代替“工作描述”。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，而需要成员间的“默契”与合作意识。

??二、 绩效管理是人力资源管理体系的枢纽。

??在人员的招聘、甄选和配置程序中，过去的人力资源管理往往重视人的硬素质，即可测量的知识、技能等，这与传统“命令——服从”式的工作方式是相适应的，企业希望得到的是能准确高效完成工作的“工作高手”。团队工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是团队整体素质和积极性。整体高素质既来自于每个成员的高素质，更来自于成员之间的素质互补。整体的高积极性既来自于对每个人的激励，更来自于团队成员之间的“融洽”，实质上是团队文化的整合。因此，仅仅单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效。在为团队选择新的成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑对方的自身素质、个性结构，还要考虑他与团队其他成员素质和个性的互补，以形成良好的团队整体素质结构；即要重视素质的适合与否，要更重视文化的适合与否，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节。这些新的要求无疑为人力资源管理理论和实践提出了挑战，可以说，这都是目前尚没有得到很好解决的新课题。

??绩效评价是整个人力资源管理的枢纽，是企业内许多人事决策如报酬计划、人事调整、绩效改进和培训计划的基础。绩效评价的实质在于为企业员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追求、获得和奖励的。尽管团队工作方式在许多企业得到倡导并付诸实践，但是，绩效评价体系却似乎并没有完全适应这种新的工作方式。管理专家认为，传统的绩效评价体系至少要在两个方面做出适应性变革。一，传播绩效评价体系重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而不是作为一种改进绩效的“管理手段”；二，传统的绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。针对这两方面的缺陷，未来的绩效评价的重点将发生一些转移和调整，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。绩效评价对“团队行为”的强调在深层次上是对“个人绩效”一词的重新定义，传统看来与自己的工作不直接相关的行为和工作产出也成为“个人绩效”的一部分。

??这些变化对传统绩效评价体系的冲击是巨大的。不同的绩效评价制度会引导出不同的工作行为和产出。对团队绩效的强调很可能引起某些团队成员的不公平感，因为，总会有团队成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献。而且，如果不对个人贡献做出确认，个人的努力程度一定会低于其潜在水平。同时，对团队整体绩效的强调也在某种程度上割断了传统以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系，必须开发和借助于其他的，如团队的推荐提名等方法辅助人事决策。因此，这样的一种变革是非常复杂的，需要综合考虑以上的各种因素。

??在绩效评价的方式和评价者的选择上一般有以下几个依据：

??（1）谁授予任务，谁来评价

??（2）谁掌握被评价者信息，谁来评价

??（3）谁能公正无私，谁来评价。

??目前，在许多优秀企业中，一种被称为“360度绩效评价”（又称全方位绩效评价）的方法十分盛行，这与团队工作方式的兴趣有着密切联系。360度评价把成员的上下左右工作关系人员作为评价者或评价信息源，评价维度也多元化，不仅是个人工作结果，还包括对团队和他人的支持、沟通行为和结果。绩效评价过程成为一个沟通、协调和追求发展的机制，真正回归到绩效评价的本旨。

??三、报酬在激励机制中处于主导性地位。

??传统的报酬管理与绩效评价一样受到了团队工作方式的巨大挑战。一，工作安排的灵活性、流动性和弹性化，使得目前被大多数企业采用的以工作评价为基础的职位等级薪酬制度会阻碍人员在不同岗位上的流动；二，以传统绩效评价为基础的报酬激励计划可能会损害团队的顺畅运作。报酬并不像有的学者认为的那样，只是一个外在激励要素，员工往往视报酬为企业和社会对自己的价值认可，从而使报酬带有强烈的内在激励色彩。在企业的激励机制中，报酬无疑是主导性的。团队工作方式存在和顺利运行的一个必要前提是报酬制度的引导和支持。没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。团队工作方式下报酬制度的变革趋势可以归纳为：

??（1）角色评价逐渐代替岗位评价。

??（2）技能薪资的比重明显加大。

??（3）绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个人绩效奖励的一个要素。

??（4）报酬管理的分权化。

??在中国企业的特定背景下讨论团队人力资源管理变革，会有许多特殊的困难。我国企业发展和人力资源管理层次差别极大，先进的知识型企业和落后的半手工工业并存。我国企业正处在制度化管理的阶段，尤其是在人力资源管理上，普遍开始重视引入较为科学的理念、制度、方法和技术。但同时，高科技企业和新型企业的出现、传统企业的改造使得团队的工作方式在我国企业大量出现，这使得我国企业的人力资源管理面临一个尴尬的局面。正如人力资源管理专家所说，我国没有经历过工业革命的洗礼，企业员工普遍地缺乏适应现代职业市场要求的职业意识和职业规范，员工在工作中还不习惯区分自己的工作角色和其他角色。在这种背景下推行团队人力资源管理，往往会与推行制度化管理之前的情形扭缠在一起，使得我国企业在人力资源管理乃至整个企业管理和发展水平上要付出更多的探索和努力。