企业并购，指的是在市场经济的条件下，企业通过产权交易获得其他企业全部或部分产权，并以控制其他企业、增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的最高级形态。企业并购的成功主要依赖于协同效应，即收购公司和被收购公司在公司之间进行技术和专有知识的转移，所以成功的并购要求收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，因此，企业并购中的人力资源整合就显得尤其重要。然而，在我国企业并购的人力资源整合中，出现了一些误区，本文针对这些误区进行了一些分析。

　　只注重资产财务整合不注重人力资源的整合

　　在我国的很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少，这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是，将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是并购成功的关键所在。据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者，不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降，而离开的人员会将技术和客户带走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞争对手的实力。所以，对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情，忽视这个问题的重要性会带来严重的后果。

　　并购前不进行文化兼容性的调查

　　许多公司在寻找并购的目标企业时，主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视了双方的文化兼容性。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的因缘”。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。

　　一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。

　　不同类型的企业文化之间的融合会产生几种结果，如果并购方和被并购方的文化兼容性不好，被并购公司的人员就会感到巨大的压力，这会导致他们道德的沦丧，责任的丧失，迷惘和绝望。他们中的优秀人才就会选择离开，而且留下来的员工的工作效益也会大大下降。可见企业并购中文化兼容性问题是多么重要。

　　鉴于文化的兼容性对并购成功的重要意义，有必要在目标公司的寻找过程中对候选公司和母公司的文化兼容性进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策，这样可以大大降低并购的风险。

　　仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留

　　对并购后企业的高层主管的选派是企业并购中极为重要的一件事情。因为并购方公司常常没有足够的人才储备，因此，经常从被并购方企业中留用一些高层管理人员。他们对被并购企业的情况非常了解，只要他们能理解并购方的战略并加以执行，理解并尊重并购方的企业文化，而且具有作为一个高层管理人员应有的能力，就很适合做并购后企业的高层主管。但是这里有一个误区，就是仅凭被并购企业的业绩来评价被并购企业高层主管的能力并决定他们的去留。事实上，这往往是不准确的，理由如下：

　　被并购企业良好的财务表现，有可能是良好的经济环境的产物，应该考虑在经济环境不景气的时候他能否使企业表现良好，企业并购后他能否继续将企业领导好，被并购企业良好的业绩有可能是现有领导人短期行为的结果，如果将研发费用，员工的培训费用等等大幅减少，毫无疑问可以使公司短期的财务报表更飘亮，但是却会严重地损害公司的发展潜力；被并购企业良好的财务报表也许应该归因于已经或者正要离职的管理或技术人员；有些行业因为这样或那样的原因，缺乏竞争，导致其中的企业业绩良好，这并不能归因于企业管理人员的能力，就像目前我国的一些垄断行业的良好业绩不能归因于企业领导的管理水平一样；有些数据可能是虚假的。

　　因此，仅根据被并购企业的业绩来判断其高层管理人员的能力，是有很多缺陷的，应该对他们进行一个综合的评估，以确定能不能让他们继续担任并购后企业的高层主管。

　　缺少系统评估和全面挽留其他管理人员和技术人员的计划

　　被并购企业中除高层管理人员以外的其他管理人员和技术人员同样是重要的人力资源，是应该积极挽留的对象。事实上，在很多并购中，并购方还是很注意对他们进行挽留的，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就作出谁好谁差的结论，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是失之颇偏的，只有将这三个方面的意见综合起来，才能得到一个完整而清晰的资料。根据这个资料，从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能将他们保留下来并保持他们的积极性和敬业精神。

　　裁员方面的误区

　　企业并购中往往涉及到裁员，这里有两个问题是常见的，一是不能科学地确定被裁减的对象，二是在具体裁员过程中存在管理误区。

　　在裁减对象的确定方面的误区

　　被并购企业员工中的裁减对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、因人员重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员四类。并购公司应该根据并购后公司的实际情况，科学地确定裁减对象，进行裁员。但是在我国的许多企业并购中，依据一些并不科学的裁减标准来裁减人员，导致一些优秀而对企业的发展非常有用的人才被裁减掉，而那些庸才甚至是对企业有害的人却被留了下来。更为极端的是，有些企业采用年龄为标准，规定多少岁以上的人员一律裁减，从而形成巨大的不良反应。

　　在具体裁员过程中的管理误区

　　对员工的裁减是为了提高企业的效益，在具体裁员过程中的管理工作和留下来的员工的工作效益之间，有着密切的关系。因为只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，依然保持高度的积极性和敬业精神时，裁员后的企业的效益才可能提高，裁员的目的才有可能达到。因此，在裁员过程中就必须注意：

　　除了对反对派和蓄意阻挠者必须坚决予以裁减以外，对于其他员工的裁减，实际上是一个非常棘手的问题，要尽量采用培训，转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下，才考虑裁员问题；裁员的过程中要注意充分的沟通；要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准，在确定裁减对象时要做到公平透明；可以考虑通过建立内部劳动力市场，进行内部招聘，将应聘不上者作为裁减对象的方式进行，这样员工就会觉得整个过程是公平的；要为被裁减者重新就业提供帮助，包括就业培训和提供就业信息等等；按照法律的规定，对被裁减的员工，公司是应该有所补偿的，这个方面，公司千万不要小气，要慷慨大方。对被裁减人员的慷慨大方，会对留职人员的忠诚造成很好的影响。

　　但是我国许多企业并购的裁员过程中，根本没有注意到这些问题，这导致被裁减的员工甚为愤怒，留下来的也感寒心。员工们对企业的忠诚度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企业因为对员工的补偿太少，被员工告上法庭，给企业的声誉造成很坏的影响。

　　以慢速整合来促进双方的融合　
　　
　　目前有很多企业并购采用比较慢的整合方式，并购方管理层这样做的主要目的是希望花一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等，以利于对并购后公司的人员安排，同时，也给予被并购公司员工一个充分的表现的机会。基于这样的考虑，并购方常常除了在开始时对被并购公司采取一两项调整措施以外，尽量保持一种不干预的态度。

　　这种想法看起来很好，但事实上有很大的问题。一方面，在这个缓慢熟悉的过程中，有可能发生错误的决策和本来可以避免的过失，使得“并购后的衰退”发生的可能性增加，程度更为严重。另一方面，并购消息宣布后，被并购公司会出现很大程度的混乱，员工普遍存在巨大的心理压力，工作积极性和敬业精神都会降低，工作效益也会不同程度的下降。在为自己的前途担心的同时，员工也预期公司会有重大的变革，他们更希望那种大刀阔斧的变革来的更早一些，从而早点结束，这样他们便可以更快地知道自己在并购后的情况，以决定安心工作还是到别处去谋职。所以，快速整合不但从业务方面还是从人力资源整合的角度而言都比慢速度整合更为有利。

　　以上是目前我国企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该在企业并购的整合过程中注意这些问题，消除这些误区。要制定全面的人力资源整合策略，使被并购方企业的优秀员工留下来，使双方员工能够密切配合，保持高度的工作积极性和敬业精神，从而使企业能够通过并购活动真正达到增强竞争力的战略目标。