企业知识理论，是在知识经济时代背景下，企业在探寻竞争优势的过程中逐渐发展起来的一种全新企业理论。它源于20世纪80年代关于企业竞争优势根源的资源学派的以资源为基础的企业观（resource—based view of firm）。在进一步的研究中，人们发现，资源仅仅是表象，掌控资源的能力才是竞争优势的根源，即所谓的以能力为基础的企业观（capability—based view of firm）。随着知识经济时代的来临，企业的能力被解释为一种由各种知识为支撑的动力架构，即深藏在企业能力之后的是企业的知识体系。以知识为基础的企业理论（the knowledge—based theory of the firm）即企业知识理论便应运而生。

 

一、知识理论框架下的企业组织

 

知识理论框架之下关于企业本质的理论，有几种不同的观点。Grant从企业需要对知识进行有效利用这一角度出发，提出企业是知识集成的组织。在Demsetz有关企业知识不对称性的理论上，他强调了知识的专用性及每一员工知识获得能力的有限性，强调知识在组织内部的整合。Spender则强调企业知识的获得和利用，他将组织定义为本质上是关于组织的环境、资源、机制、目标、态度以及政策等方面的知识体系。Noaka等人则强调了组织知识的创造，他们认为企业管理本质上是对个人的未编码知识转化为组织编码知识的这一动态互动过程的管理。尽管这些观点各有侧重，但本质却极尽相同。

笔者认为，企业组织是一个网状的知识集合体系。组织的每一个成员、职位都是一个知识点，而整个企业组织的生产经营运作流程，将个知识点连接起来。组织中每个职位都处于网络的交结点上。企业是一个“团队生产”的网状模式。各知识点通过知识的交流转移与共享开展团队合作，进行企业运作。

在知识理论的架构下，组织形式和管理机制都会影响知识的传递、交流与创新。企业组织必须进行结构重组和重构。企业的创新实践表明，成员间充分沟通的团队合作能有效的提高创新能力。企业内部各层次主体之间的互动对组织知识的交流与创造具有关键作用。这种互动表现为知识点之间知识的传递与成员之间的深度对话和沟通。而只有组织成员充分参与的自我管理自我指导的组织结构，才能实现成员之间的互动。有利于知识的传递和转化。一般而言，灵活开放的、扁平的组织体系较为适宜。

在知识理论的框架中，企业组织一改以往金字塔型层级结构，代之以更加灵活高效的扁平化组织结构。此结构中，中间层次大为减少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让下层单位有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。在扁平化的组织结构中，强调的是更为灵活的组织机制和对员工的充分授权。

 

二、知识理论框架下的悖论分析

 

在知识理论的架构下，企业的每一个职位都处于一个特定的知识结点上。企业中的知识分为两种，一种是默会知识（tacit knowledge）一种是明示知识（explicit knowledge）。默会知识是存在于组织个体中，高度私人化有特殊背景的知识。它不易用言语表达，传播代价高。而明示知识则是明确和规范的存在于物质载体之上易于表达传播的知识。在企业知识网络体系中，一定的职位，就是一种与之相适应的知识存量与知识结构的组合体。职位也因为这种知识的特性而独特起来。并且默会知识更多的决定了职位的独特性，也就客观上要求独特的职权。这为知识与职权的对等关联提供了理论依据。早在1945年，F•A哈耶克就在其文章《知识在社会中的运用》中提出，一个组织的效能取决于决策权和对于决策权很重要的知识之间的配置关系。在这一观点之下，一定的职权与一定的知识之间就确立了一种密切的关联关系。

在权力与知识这一关系建立之后，我们就可以换一个角度来研究组织扁平化与越权悖论。由于考虑到默会知识其转移成本的高昂，而基本否定了’“知识向决策权”转移的配置方式。因而在扁平化的组织体系中，由于知识的专业性、默会性，客观上就要求我们采取“决策向知识转移”的配置方式，使得授权成为必然，以解决各职能职位之间的知识成本问题。而权力一旦授出，其掌握者，即此职位上的知识所有者有可能扩大滥用权力，导致代理成本。这样，组织扁平化所要求的授权与越权的悖论冲突，就转化为企业知识体系中知识成本与其代理成本之间的矛盾了。

要解决组织扁平化与越权悖论，就要在知识成本和代理成本之间寻找一种动态的平衡。这个动态平衡与授权者、被授权者、授予的权力以及整个组织环境紧密相关。这为我们寻求悖论的解决提供了一条思路。

 

三、悖论的解决之道

 

要减小组织扁平化的知识成本，就必须授权。授权的关键是授予正确的人正确适当对等的权力。要减小代理成本，就必须制止越权。制止越权的关键在于强化监督，加大范错的机会成本，提升其责任感。寻求这一矛盾的动态平衡，就要将它们结合起来，在具体的四个相关因素，即授权者、被授权者、授予的权力以及组织环境中整和协调。

1.辨别“职位知识”

在知识理论的框架下，企业组织中的每一个职位都处于一个知识结点上。职权依赖于职位，职位决定了职权。因而要授权，就要授予正确的权力，即授予与职位相对等的权力。这就需要我们明确框定一个知识网络化的企业中此职位的具体“职位知识”，即此职位在企业组织中承担什么样的工作责任，为完成这些工作需要哪些知识、哪些权力。辨别职位知识，我们可以通过工作分析来完成。工作分析可以概括7W:Who(何人)What(何事)How(如何)When(何时)Where(何地)Why(为何)For whom(为谁)。通过分析职位的7W，形成职位说明书。这样“职位知识”就可以准确具体的框定下来。从而为正确授权提供依据。

2.辨别“知识所有者”

这里的“知识的所有者”，就是处于某一职位上，掌握相对应职位知识的企业员工。企业组织中，职位是一定的，与之相应的职权是一定的，而处于此职位享有此权的知识所有者，则因其知识存量与知识结构的不同而不同。授权就要将正确的劝授予正确的人。辨别知识所有者，就是要选准授权的对象。辨别一个“知识所有者”，不仅要看其现在的知识存量和能力技能，曾从事过的工作及其绩效，更应注意其品德，是否有创造性开拓性，是否有工作的热情和工作潜力。这些不仅能反映其在将来岗位上的工作能力，高尚的品德和职业操守更有助于从源头上防止越权。因此，“知识所有者”的辨别至关重要。

3.开展组织学习

职权是依附于职位的，而职位又对应于一个知识结点。该知识点所要求的知识存量与知识结构因默会知识的独特性而独特起来。相应的，职权也更易“垄断”。通过组织学习，将组织中的默会知识转化为明示知识。通过组织中知识的交流共享，来减少知识的独特性，进而减少职权“垄断”性，可有效预防越权。这一知识转化过程，可以通过日本学者野中郁次郎的组织内知识转化模型来实现。即通过知识的外在化（externalization）（从默会——明示），知识的合并（combination）（从明示——明示），知识的内在化（internalization）（从明示——默会）和知识的社会化（socialization）（从默会——默会）四个过程的循环反复来完成。另外，组织学习使更多的人掌握与“垄断”职权相匹配的知识，给在位者一种危机感，也有助于提高其责任感，有效防止越权。

4.进行有效监督

按照系统论的观点，授权是将其复杂的目标加以分解，实行“分而治之”。但授权又不完全等同于分权，它是一种特殊的分权。授权者应当高屋建瓴，统筹好大局，并将各下级纳入自己的有效监督之下。在监督防范越权的同时，上级应更好的指导下级开展工作。监督不是过分约束，不是管制。应当给予下级充分的信任。另外，建立定期评估反馈机制，审查下级是否正确运用所赋予他的权力，是否有效开展了本职工作，以及时的对出现的问题进行调整解决，防范越权。

5.形成良好的企业文化氛围

一个良好的企业文化氛围中，人们更乐于在自己的本职工作中发挥聪明才智，尽职尽责。要寻求知识成本和代理成本之间的动态平衡，就要塑造一个诚信尽职的文化氛围。给予员工充分的信任和集体归属感，激发他们把自我理想和企业的愿景统一起来，在本职岗位上努力工作。强调员工自我管理，提升其责任感，提高对企业的忠诚度，从而实现自我管理，自我约束。这种精神文化层次上的软约束，更有利于悖论的动态平衡。