对企业高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，重组可以消除员工的惰性与不满，激励员工向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施， 消化收购带来的影响抑或提高劳动生产率。 但在现实中，尽管是借鉴了大量的，取自丰富实战经验和多年学术研究且证明行之有效的架构设计原则，重组却常常以失败告终。更不幸的是，失败的重组不仅会将企业带回起点，而且可能会招致员工更大的不满与惰性。

员工反对是导致众多重组失败的主要原因。高层管理者宣布重组，大部分员工的第一反应就是抵触。 归根结底，变革往往会引起焦虑和冲突， 员工往往质疑变革的必要性。 实际上，普遍的看法是，CEO之所以提出重组是因为他们不知道该如何应对当前的艰难处境。

因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此是不够的 。我们的经验表明，要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件。首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上， 确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变的原因以及变革对于他们自身的意义。其次，务必慎重选择启动变革的时间：必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标。第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝放弃职责等带来的种种障碍。只有当上述条件都具备时，企业才能着手设计具体方案，并测试方案的可行性。

理念的力量

在考虑重大重组时， CEO应当首先思索两个问题: 为什么要重组？重组的目标是什么？除非这些问题的答案本身能构成强大业务理念的框架，否则企业最好放弃重组的念头，因为缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略，所谓战略是为实现具体目标的一系列详细行动方针。而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。

比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，因此他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员或调动自以为是者的岗位以鼓舞士气。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，或是因为不明就里者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后其实另有不可告人的意图等，这就为部分阳奉阴违者大开方便之门。在这种情况下，管理人员和其他员工非但不会对重组挑战担起责任，反而会因冒然揣测重组对自己的影响而滋生戒备心理。他们忽视企业的新需求， 借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。

上述情况就曾在一家矿业公司出现，当时公司宣布要通过重组实现全国性到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，建立现代化管理， 以便更好地适应全球性企业这一新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是令重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能受到员工的质疑。

这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素或关键要素。 有时为了生存，企业只有通过大规模裁员削减成本，同时将资源用于市场营销或产品开发等领域。 企业生存本身便是一条极为强大的业务理念。

然而，如果不与员工进行沟通，即使是具有这样理念，重组也难免失败的命运。 曾经有一家大型工业公司，为了将业务重点从收购式扩张（要求总部有强大的并购和法律技能）转向业务运营，公司不得不对总部进行改组，以求获得全新的专业知识。部分高层管理者势必被解雇，但CEO却对重组目标及其对员工的影响等问题闪烁其辞、遮遮掩掩。其结果是，将从重组中受益的业务单元和生产线的经理对重组无动于衷，而受到威胁的总部职能部门的领导们则积极反对， 声称此项或彼项职能对公司前途至关重要。因此，尽管有着强大的业务理念，合适的时机和完善的新管理架构方案，该项重组最终仍以失败告终。

与此形成鲜明对比的是最近成立的伦敦运输组织（TfL），其架构设计由强大的业务理念支持，并被清晰地传达至企业上下。TfL建立后，即开始全面负责对伦敦所有的地铁、轻轨、公共汽车、出租车和街道管理（如公路交通控制、主干道维修）进行总体调控。而在过去这些职能分别由不同机构负责。TfL的建立是政府权力下放行动的一部分 ， 其用意是将权力转移给那些不受政府机关日常政策制定和人员聘用等运作规则限制的代理机构。鉴于以往不同的交通方式由各机构独立管理， 很少考虑到使用者与整体效率因素 ，TfL重组的业务理念便是要建立一体化系统，对伦敦的各种交通方式进行协调管理。基于这一理念， TfL设计了全新的一体化组织架构， 在对下属各机构战略进行协调的同时，保持高度分散的运营方式。

把业务理念转化为一系列战略举措（例如增添新的铁轨或公路设施）， 协调地铁、轻轨、公交车的路线和时间表， 缓解伦敦居民及游客的陈年之痛将要花费数年时间。这决不是一桩简单的工作，现在就断言TfL最终会成功还为时过早。但不可否认的是，尽管还是有一些零星的、不可避免的抵触情绪， 一体化交通的理念加上对合作而非竞争的重视，使得新企业的雇员大受鼓舞， 大家向着有益于顾客、有利于自身的明确目标努力， 并为此深感满足。正是强大的业务理念使得建立新组织架构、吸引新鲜管理人才、团结众多外部相关利益方（如：伦敦下属各区和国家机关）成为可能，同时促进了激进新战略的引进。

恰当的时机

强大的业务理念需要恰当的时机，CEO、其他高层管理者以及项目小组必须找到克服员工惰性，实现重组战略目标的合适时机。 战略目标的实现依托于众多因素，包括相关利益方的情感因素（如股东或政府提供融资的意愿）和市场环境因素等。

如何找到适宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一， 而且不可避免地要求当事者做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱也是需要考虑的重要问题。

当出现合并和收购等重大变故时， 管理人员和其他员工更倾向于接受变革， 在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。令分析师们感到惊讶的是，一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。 数年以后， 由于被收购企业持续亏损，母公司突然改变子公司已经习以为常的不干涉政策， 宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制。母公司的计划受到了阻挠，许多最优秀的人才也离开了子公司。 显然， 尽管员工不大可能热烈拥护重组， 但在某些情况下，他们可能会对重组逆来顺受，而在其他时候则激烈反抗。在上述案例中，母公司便错失了重组的大好时机。虽然如此，收购后迅速行动未必总是正确的。每一次重组都会面临不同的矛盾， 因此必须对重组时机进行个别评估。

TfL建立之初，得益于新市长的大力支持，加上获得新政府融资的可能以及不可否认的交通拥挤现状使得国家、当地机关难以维护自身的既得利益，这一切都为伦敦实施一体化交通提供了成熟的时机。这其中固然有幸运的成份，但也要求当事者对成功先决条件是否具备以及必须何时进行取舍等问题做出正确判断。为确保高层管理者具备所需能力，TfL建立后1年才开始重组伦敦的交通体系。当然，TfL也可以等获得了伦敦地铁的控制权后再行动，但继续拖延可能会增加任务的难度。仓促决策可能会对全局考虑不周，各个机关的员工届时也可能会更加习惯于各自为政。而伦敦地铁系统是在此后才并入TfL组织的。

另一个关于正确时机的例子来自石油行业。完成兼并交易后仅3个月， 新公司的CEO就着手完善了大部分的兼并后管理流程。作为一家比其前身更具全球性的企业，新公司需要与其全球化身份相称的高层管理架构， 但CEO却在此时按兵不动。他知道公司需要把总部高层管理者安插到更接近业务的一线部门。但过早调动总部人员可能会扩大两家公司在战略方法上的文化差距。 为确保高层管理者在共同的文化背景下作出实地决策， CEO让大部分关键高层管理者在总部的同一层楼共同办公长达2年。尽管经理们和供应商一再抱怨难以和高层管理者实地接触， CEO一直等到企业高层管理者们确实适应了共同的企业文化才把他们派往全球各分公司。

在这种情况下，因为公司员工和外部利益相关方都在热切期待着重组行动，故可以等待。 尽快重组可以更好地满足企业的眼前需要，但并不一定完全符合其保持战略连贯性的要求。重组不会十全十美地展开，而时机的选择恐怕多半取决于对各种目标的权衡。

现实条件的制约

任何组织及其高层管理者都会受到各种社会现实的限制，譬如对人员的承诺、监管要求、管理者“所有权”问题以及传统做法所形成的普遍心态等。如果未能在一开始就充分认清这些限制，那么它们都将会成为阻挠设计进展的绊脚石。

有些时候公司的设计小组事先不了解（或未能考虑）相关的人事问题，如公司对部分管理人员的承诺等。一家银行就碰到了这样的问题， 其设计小组的任务是设计扁平的组织结构， 要求各业务单元负责人直接向一位执行董事汇报。但小组在最后阶段才了解到CEO已经将这个职位许诺给了总部的一位主管， 而这位主管并不具备对该项目来说至关重要的经营经验。结果，小组必须重新设计，安排熟悉经营的人员协助这位执行董事的工作，从而破坏了原先设想的“精简”思路。

有时，公司在通过重组来理顺其管理结构时会忽略监管方面的限制。全球性的电力公司就是一个例子。在全面放开的市场，人们自然会将发电、配电和零售的管理分开，但对于大部分不那么开放的市场，这种责任分化也许是法规和政策所不允许的（即便监管者允许，他们也只愿意和1个而非3个主管打交道）。几家全球性电力公司均因在地区分支机构组织设计的最后阶段中才了解到这一点，结果不得不作相应的改变。

面对现实并不意味着在设计时要一味屈从。有些时候，尤其是在所有制和观念问题上，如果某种限制阻碍了核心业务的发展，企业要成功就有必要进行重组而且必须消除这种限制。在所有的行业中，业务单元的经理们通常都不愿意放弃其职位所赋予的职责、资源和控制权，……