1、知识型员工的工作具有创造性。科技型员工从事的创造性工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步和产品的创新。

　　2、工作规程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

　　3、工作成果难以测量。知识型员工的工作，在很大程度上依赖于自身的智力投入。高技术产品无形，难以测量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这也给个人绩效的衡量带来了困难。

　　知识型员工在个性特征上，有以下一些性格特点：

　　第一，追求自主性，富有创新精神。 知识型员工一般都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识也越强。 由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能倚仗这种保障，他们往往更倾向于一个灵活的组织和自主的工作环境。他们不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作的自我引导，对各种可能性做最大的尝试，而不愿俯首听命，任人驾驭。

　　第二，具有独立的价值观。 与一般员工相比，知识型员工心目中具有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了挣工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求；他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。 因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看成一种乐趣，一种自我实现的方式。

　　第三， 流动意愿强和团队协作精神。 在科技型企业中，企业最有价值的资产是员工的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。 一旦企业不能满足优秀员工发挥其才能的要求，他们随时可能离开企业，并轻而易举地找到其他工作， 而公司则可能由于流失优秀员工而面临解体的危险。

　　二、科技型企业人力资源管理组织结构

　　1、传统企业人力资源部组织结构

　　传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，一般设立有人力资源招聘部、人力资源培训部、员工薪酬分配部#劳动关系及员工部和安全部。 图1是美国Allied-Signal公司人力资源部的组织结构。

　　传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，以提高产出效率。 具体表现为通过员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。从员工角度讲，获得满意的薪水是自己追求的目标，为了达到这个目标，他们愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分，形成专业化分工，各类人力资源管理职能都有专人负责，有利于提高各部门的工作质量，人力资源管理的程序与规范性大大增强。 由于这种人力资源部组织结构职能并重，难以协调，因此，随着信息技术和网络技术的发展，有的企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构，力图改善和加强部门之间的协调。

　　2、科技型企业新人力资源部组织结构的构建

　　根据科技型企业员工的特点，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量的调查研究后认为，激励知识型员工的四个主要因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。由此可见，与其他类型员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作。 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作。并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享创造的财富。因此，科技型企业人力资源部组织结构的设计，要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。科技型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。

　　与一般企业人力资源部组织结构相比，图2充分体现了科技型企业人力资源的特点与组织优势。

　　第一，把招聘和培训放在一起，能加强双方信息的沟通。招聘培训部既知道企业需要招聘什么样的知识型人才，又知道需要对哪些知识型人才进行培训，做到互通有无，避免招聘与培训的冲突与盲目性。

　　第二，设立专门的项目人员管理部。这个部门主要根据科技型企业知识型员工具有较强的自主型、创造性和团队精神的特点， 对创新项目的安排并不是依靠行政安排，而是对项目在企业内部进行招标，项目人员管理部根据招标情况确定项目主持人或项目召集人，项目召集人再根据项目的特点和要求，根据知识型员工的知识、技术、兴趣等因素挑选本项目所需要的员工，构成一个最佳团队，从而能形成创新集聚效应，而且还能满足员工的自主性要求。

　　第三，将薪酬设计部升级为员工发展规划部，增加员工社会福利保障部和创新服务部，突出企业真诚为员工服务的新理念，适应时代要求。

　　第四，专门设立员企交流部既符合知识型企业的要求，又有利于创造和谐的企业环境。

　　这种新型的人力资源部组织机构随着企业规模、类型的变化可以做出相应的调整。

　　三、科技型企业人才创新管理新模式

　　知识经济时代，由物质能源的争夺转化为人才资源的竞争，已成为当今世界竞争的关键。科技型企业要真正搞好知识创新、技术创新与产品创新。关键在于造就和培养一批掌握高科技知识的创造性人才：尤其是加入WTO 以后，我国科技型企业将面临更为激烈的人才竞争，随着国外大批企业涌入中国，它们必然首先与国内企业进行人才资源的争夺。因此，科技型企业要管理好有用之才，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。 知识型员工的工作特点和个性特征决定了科技型企业不能运用传统的管理模式，而应从以下几方面着手：

　　第一、坚持以人为本，树立“创新人”的新理念，实现分散式管理。知识型员工具有较强的获取、处理、应用知识、信息的能力、自主意识和自尊心较强、他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。 因此，要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新主体；在工作作风上要变管理为服务，使知识型员工自觉遵守企业的规章制度，管理部门要多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。

　　第二，营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。人才资源和其所有者不可分割的特性，即人的智力知识和人的不可分性，决定其效率的变动性。知识型人才更多地从事思维工作，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作环境。 因此，组织中的工作设计应更注意考虑体现员工的个人意愿及价值， 尽可能为他们创造一个既安全又舒适的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间和地点的可伸缩性和灵活性； 并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在其中大显身手，充分实现自我价值，以最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识型人才工作的效率和质量进行控制。

　　第三，改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业把对人才的“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。 对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果。 因此，必须抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励员工的主动献身与创新精神，这主要包括：在机构内部建立公平、公正、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公正地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。靠理解和尊重、靠高尚的人格和互动的心理建立管理者和员工的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下，主动发挥其潜在的积极性与创造性。

　　第四，形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。 知识型员工管理的一项重要任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随着生活质量的提高而出现的多种需求，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。①要提高知识型员工的工资、福利待遇。 对科技型企业的知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均水平的薪金，哪怕只有一点点，也会让员工感到企业对他们的器重。②要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险共担，利益共享，目前已出现的股票期权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。③要建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体------人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权。 从而保护知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展和国民财富增长的巨大作用。④要建立知识奖惩机制，核实员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。 总之，在提高知识型员工物质待遇的同时，也要考虑到精神方面的需求。

　　第五，注重知识型员工的发展。 知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，员工的自我发展意识、自我需要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，也就是说要用事业留人。