《基业长青》一书的出版，使中国众多企业对“基业长青”心向往之。但是，如何才能实现基业长青？回答这一个问题之前，需要先从事物发展的一般规律中进行思考，因为万物皆以“平衡－打破平衡－保持平衡”螺旋上升的形态进行，企业亦如此。旧有平衡状态下的管理观念、体系不能甚至会阻碍企业实现跳跃；需要通过转变旧观念、方式、体系实现蜕变、完成跳跃。这就是变革管理的内涵。

　　某种程度上，变革管理是真正有意义的管理。企业应视打破“平衡”为常态，“变革管理”成为必然。

　　一、变革的本质是文化变革

　　企业文化是优秀企业不断取得发展的核心驱动力。然而，再优秀的企业文化也要符合事物发展的规律：虽说人们共同信仰的基本理念不会变，但时代变了、环境变了，过去的企业文化未必还能适应新的要求，对它的解释和认识一定需要发生变化。

　　可怕的是，文化的异化和僵化逐步形成体系，形成企业内大多数人的思考习惯和行为习惯，这将使企业固守在历史中，失去求变创新的活力。企业取得成就之时，也就是文化开始固化之日。这一深层次的原因将会导致一系列经营管理问题的出现，包括组织机构臃肿、决策流程缓慢、市场反应滞后、客户服务水平下降、财务管理漏洞扩大等等，最终会表现为企业难以满足不断变化的客户需求，失去市场，并在竞争中处于劣势地位。

　　所以，要变革，本质上是变革企业文化。但企业文化的变革难度极大，因为这将会在观念上和操作上均对人们产生冲击，涉及面会涵盖经营管理的各个环节，属于根本性的变革。如何才能保证企业文化变革实施的有效性？变革管理所研究讨论的意义即在此。

　　二、变革管理实施分析

　　（一）变革的要素

　　既然变革的本质是文化变革，那么在执行变革方面，“人”的因素就变得至关重要。要成功实施一套变革管理，我们必须抓住以下几个与“人”相关的核心要素：

　　1. 领导者—－变革的灵魂

　　“领导者才能的大小决定着企业的命运”，这一点在变革阶段体现得尤为明显。

　　领导者不仅是变革思想的灵魂，更是变革执行的灵魂与核心。要变革人们旧的观念和行为，还要解决由变革带来的利益关系的重新分配，其难度可想而知，通常会招致不同层面的质疑和反对，最有代表性的例子是卡莉在对惠普公司改造过程中遇到的激烈反对，惠普家族甚至与她在《华尔街日报》上公开论战。同时，变革通常会带来的裁员问题更是变革力量要面临的一大难题。领导者若没有主见、感情用事，必然无法承受执行中的痛苦，无法把变革贯彻到底，很多企业变革失败的例子已印证了这一点。郭士纳一反IBM多年不裁员的规定，半年内就裁掉4.5万人。无论个人的性格怎样，变革时期需要的领导者应当是铁腕人物，能够把常人无法理解、无法接受的决策推行到底。

　　失去灵魂人物，变革必定无法成功。

　　2. 领导团队——变革的中坚

　　“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“一个好汉三个帮”，这些形象的谚语都说明了一个道理：变革需要有一支团队作为中坚力量，理解和实施最高领导者的思想，把变革贯彻到底。

　　变革会撼动旧的利益体系，会对原有的业务体系和管理体制进行深刻的变动，因此要成功变革，必须掌握实权，并对业务体系和管理体制的问题有深入了解。这支团队不是等到要变革了才临时拼凑起来的，而是和领导者长期共事、磨合才锻造出来的。团队的组成主要是除领导者以外的企业高层管理者，他们理解变革的意义，自身追求不断创新，不具备这些素质的高层管理者不能被纳入到变革团队中来。领导团队通过众多的中低层管理者向下渗透危机意识、传递变革目标、执行具体的变革措施，以群体的力量来实现成功变革。

　　韦尔奇认为，在变革的历程中建立团队最重要，他说：“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励领导团队上”，因为“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”

　　3. 沟通——变革的关键

　　变革是否真的那么可怕？似乎不尽然。人们担心的是变革后的不确定性，并不是变革本身。要降低人们对未来的不确定性，就需要加强沟通，沟通是变革的关键。若没有有效的沟通，投资者会反对，因为他们感觉自己的投资收益正遭遇不确定性；员工也会反对，因为他们感觉自己在企业中原有生存发展状态的不确定性增大。通过沟通，领导者及其变革团队向投资者、向员工传递变革的理念，显示变革的决心，同时展现变革带来的良好发展前景，能够增强变革利益相关者对未来的预期。

　　这其中，最重要的是通过沟通让员工增强自信，以便有效配合变革，知道应该做什么、应该如何去做。郭士纳在对IBM的变革中领悟到“从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。要使员工自己成为变革的主人，关键是变革领导团队与员工之间持续、高效的沟通，达成共识、达成理解，直至员工自身主动参与到变革中去。

　　（二）变革的方式

　　总的来说，变革有两种方式：激进式变革和渐进式变革。无独有偶，IT业近年来的两大变革恰巧是这两种方式的代表，一个是卡莉领导的惠普变革，一个是郭士纳领导的IBM变革。

　　激进也好，渐进也好，都是对企业文化的根本性变革；之所以采取不同的方式，一来与企业领导者个人的风格相关，二来与企业自身的实际情况密切相关。而且，通过比较惠普变革和IBM变革我们会发现，无论采取哪种方式，有一些基本的规则是不变的，比如：执行变革决策的坚定性，追求卓越的经营理念，对陈俗陋习的坚决摈弃，等等。

　　企业在变革之前，需要对变革的目标、可能带来的风险、企业的承受能力、变革实施的周期和安排等工作有一个全面的规划和评估，在此基础上，再确定采取什么样的变革方式是最适合的。

　　三、微软：融变革于管理的典范

　　在众多优秀的企业中，微软是一个特例，其特别之处在于这是一个融变革于管理的典范。比尔.盖茨创立微软之初就奠定了这样的基因。企业无时无刻不在求创新，意味着无时无刻不在变革，也就意味着企业的文化无时无刻不在自我更新，真正做到所谓的“流水不腐，户枢不蠹”。不仅比尔.盖茨本人始终在思考如何变得更好，微软的员工大多如此，企业内已经形成了一个体系，企业的文化具备很强的自我更新和修复功能。无需赘言，比尔 盖茨的话是最精彩的说明：

　　“变化是不可避免的。微软最宝贵的东西是适应变化的能力，迅速抓住行业发展的方向，随着技术变化，不断重塑自我，从而始终保持成功”；
　　“在软件这个行业，如果不时时刻刻想着被淘汰的可能，你就完了，你要是这时才意识到有了麻烦，那就晚了，亡羊补牢都来不及”。

……　……

　　今天的微软与比尔.盖茨仍然无法分割，但即使他离开，微软强有力的创新求变的文化也能够保证公司在相当长的时间内充满活力。这个行业有其特殊性，比尔 盖茨及其创建的微软同样特殊；不管如何特殊，变革管理的意义和内涵还是通过比尔 盖茨和微软得到了充分的体现，任何有志于基业长青的企业都可以从中学习，获得启发。