作为一个6年的HRBP，14年的HR老兵，我见过各种各样的团队：

最差的团队没什么强人，却个个觉得自己很牛、很棒，不知合作为何物；

次之的团队成员背景都bling-bling，但却不能形成合力，彼此拆台；

优秀的团队单体可能并不怎样耀眼，但却能形成合力，绩效优异；

明星的团队单体都是大牛，在一起也能通力合作。

我一直在观察和思索这些不同表现的团队到底区别在哪里，然后发现高绩效的团队有个共同点：有个善于创造信任文化的管理者。高度信任的团队，才能无往而不胜！

信任这件事对于成年人来说，并不是件容易的事，因为成年人已经形成了自己相对比较成型的价值观。要实现团队的高度信任，有几个条件，几乎都和团队的管理者有关：

一、公平。公平是团队成员实现信任的基础，不患寡而患不均。如果团队领导在任务分配、利益分配上做不到公平、公正，或者你分配的结果很怕别人知道或过问，十有八九没有做到公平。公平的管理者没有私心，有使命感。做的决策是出于公司利益最大的考虑。团队信任他，相信跟着这样的管理者自己努力会有回报，也相信好好做事就行，不用靠拉关系、维上获得认可。而且通常这样的团队中，个别善于玩权术的人也没有什么用武之地，团队的氛围很健康。

二、真诚。每个人都是普通人，无论看起来多强大。管理者也有短板，有软肋，有解决不了的问题，有低潮期，且资源有限。把自己的弱点/困难真诚的说给团队成员听，一般情况下，下属不但不会觉得管理者很差，不值得托付。相反，会很容易生出一种使命感，愿意跟管理者上下同欲、共渡难关。我看过很多管理者整天“端着”，像堵墙一样，把所有人锁在墙外。既然你看起来这么伟大，还需要团队干嘛？

三、透明。透明这件事很难，有的时候光有颗公正无私的心还不够，还需要在沟通这件事上用心。团队里发生了变化，要用什么口径、什么顺序通知给团队里的成员，确保大家能够从管理者处得到消息。公司的事情哪些可以告诉团队的同学，今年的晋升升了谁，什么原因，这些，管理者是不是很用心的跟大家沟通。如果一个管理者有很多他知道，而团队同学不知道的事情，这个团队的信任度通常不会很高。

四、为下属的发展负责。现在大家普遍焦虑、普遍没有安全感，所以愿意为下属的发展负责的经理更少了。很多经理（包括我自己）嫉贤妒能，生怕下属比自己聪明、厉害、专业。更怕自己有的地方有短板、不那么强被下属看到，从而拼命地压制下属，还有很多经理跟下属抢活干。我见过几个总监，整天自己干着经理的活儿，把底下的经理当专员用。这种团队怎么可能信任？我现在的业务leader相反，他在很多公开场合都会讲他的下属哪方面能力比他强，他从下属身上也能学习到很多。而且，他每天在培养下属身上花的时间是最多的，他告诉下属“我的目标就是让你变好，只有你变好了，我才会更好”。我们这个团队的信任感是极高的。

五、放下“我”，关注“我们”。有个别的管理者，优越感极强，爱听好话，下属嘴巴甜的人得势，整天哄老板。这样的管理者，还是在“我”的层面，把自己摆在团队最重要的位置，对团队、对公司、对“我们”关注很少。这样的管理者会越来越听不到真话，做的很多事情也都是“政绩工程”，不见得是真正对组织有帮助的事情。

六、靠文化聚拢团队。而非利益引诱，而非高压政策，而非表面仁义其实漠不关心。好的管理者知道自己的真北，并能聚拢跟自己有相同或相近使命和价值观的人。这样的团队才能信任、才能长久。

分享几个简单的抓手：

一、分享团队的目标。目标清晰，会让大家觉得工作有方向感。对目标认同，会让大家觉得工作有意义。制定一个清晰、有挑战的目标，并且将这个目标分享给团队的成员。如果目标调整，也随时和大家沟通。

二、好好利用每年的绩效反馈周期。我在联想的老板（美国人），带了我三年，总共6次绩效评估，从来没有缺席一次谈话。每次他都认真准备对我的反馈，洋洋洒洒很多页。（他其实非常忙，但从不会在这上面节省时间）。反馈中先说我做的好的，然后大部分都是分享我做的不好的，最后再讲期望。他觉得我做的不好的地方，刚开始听到也会觉得如芒在背，但仔细思考发现非常中肯和有道理，因此我也会在工作中努力改进。就这样我有成长，对老板很信任，对团队也很有归属感。现在我的业务老板也是一样。他对下属（下属们本身也是经理）的绩效评估，先讲他考核管理者的维度，然后说每个维度上，下属做的好的和不好的。他认真的给每个人写了评语，并提出下一步的期望。不论多忙，都不会缺席这个步骤。我所在的这两个团队，都是高度信任的团队。

三、认真的安排一些1：1，并keep schedule. 多听，多问。谈工作，也要问生活，要关心下属，知道他最近在为什么苦恼。自己也可以分享经验，或者也可以诉诉苦。

四、分享应该共享的信息。我发现有些管理者以自己知道别人不知道的信息为荣，觉得这是自己作为更高层的管理者的一种特权。但如果本该分享给大家的信息，大家不能从管理者处获得，就会出现无数个“民间小团体”，谣言到处飞。还有一种可能，就是下属不停地被surprise，这种体验也会很差。有个同事抱怨说“让我对公司像对家一样有主人翁精神，但家里发生什么我一无所知，怎么当主人翁啊。”仔细想想不无道理啊。

五、善于表达。有些管理者现在仍然认为管理者是有优势的，掌握员工“生杀大权”，但现在劳动市场在一定程度上主动权已经在员工手里了。高流动率、员工激励和保留核心员工等大问题样样让我失眠。管理者成功的关键之一是是否有一支高绩效的团队愿意追随你。所以，不要端着，觉得跟员工就是要“有距离感”。努力跟员工建立有共同目标、互相补位、大家都有成长的团队文化，管理者和员工才能实现双赢。

管理者需要修炼，HRBP也需要修炼。VUCA时代，我们一起打造一个高度信任的团队吧！