纵览企业的发展史,一个企业最大的危机不是来自于外部环境,更不是来自于竞争对手太强,而是来自于内部。内部来讲,首先是来自于干部。毛主席曾经说过,正确路线确定以后,干部就是决定因素。一个企业最大的威胁...
纵览企业的发展史,一个企业最大的危机不是来自于外部环境,更不是来自于竞争对手太强,而是来自于内部。内部来讲,首先是来自于干部。毛主席曾经说过,正确路线确定以后,干部就是决定因素。
一个企业最大的威胁,首先是干部责任的缺失。接着,企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。最后,企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。
企业一旦进入新的事业领域,面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以,干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。人力资源是企业的战略资源,但一个企业真正的战略性资源,是干部。
一、使命感:企业文化的重要性
企业的内在的激情、内在的活力,来自于人对组织文化的认同。也就是说,道不同不相为谋,卓越的组织首先是由共同信念者所组成,有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。人为使命感工作,才能真正做到一切为了整体,尽职尽责,就能持续奋斗。
需要提升使命感的表现:
1、无理想追求,价值迷茫
很多企业取得一定成就的时候,反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时,不会多去考虑人生的基本命题,一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学,思考我是谁、从哪里来、到哪里去。“人一思考上帝就发笑”,人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚,就会人生价值迷茫,找不到事业的方向,激情衰竭,出现宿命论,或者干脆奢靡腐化。
创新、敢于承担责任,这是企业血液里流的东西。
2、缺乏创新,安于现状
特别是企业战略转型时期,企业要进入新的产业领域,一切从头开始,很多干部都不愿意去干,守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战,总觉得企业已经不错了,为什么还要更多挑战性目标,定目标的时候都希望越低越好,都不愿意尝试挑战更高目标。组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时,这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战,会在新事业、新发展、新目标之中,去寻求满足感。
3、居功自傲,放纵不自律
有使命感的人一定是严格要求自己,不放纵自己,严守组织规则。柳传志所讲的,企业利益大于一切,会主动去补位、主动去协同。没有使命感的人往往死守“一亩三分地”,居功自傲,无视组织规则,或拉山头和组织叫板。
4、不学习,没有自我批判精神
不学习,人的能量与外部之间就没有交换,没有能量交换就萎缩,池水就发臭,管理实践才是我们最伟大的老师,管理实践不断在变,没有永恒大师。当然,你若真想成为大师,除了不断学习还要熬年头,使自己活得更长,当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了,当你活到一百岁,竞争对手几乎就没了,当你活到一百零五岁,所有人都是你的徒子徒孙,你自然成大师。
所以有使命感的人,是善于学习、终身学习、空杯心态的人。
学习很重要一条就是和高手过招,比你能干的人去交流,只有与高手过招才能发现自己的不足和差距,才会有危机感。只与比自己差的人在一起,只有输出没有输入,与高手过招才能成长。另外,学习不是知识的储存器,学习最重要的利用知识、转化知识。
5、个人利益大于组织利益,拉帮结伙
有使命感的人内心深处会有一种法则,只有组织在才有个人价值在,离开组织、离开平台个人使命就没有承载体,一个人是做不到包打天下,只有融入组织,以组织利益为重,有全局意识,才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。
衡量一个干部有没有使命感,在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍,另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。
6、漠视外部环境变化
很多企业做大了,干部自我感觉太好,感觉不到来自市场的变化。张瑞敏所讲的,做企业要“战战兢兢”,时刻关注外部的变化,时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。什么叫时代企业?就是能够与时俱进的企业。
企业对外部环境不能漠视,干部对外部环境不能漠视,当干部自我感觉太好的时候,也是企业出问题的时候。一方面不把员工、不把市场放在眼里,另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。
二、责任感:组织力量的来源
责任产生组织的理性(确保战略落地、方向正确),责任胜于能力,责任使得一个企业具有理性的力量。对于组织来讲,组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成,责任是企业的生命线;对于个人来讲,责任是个人职业生涯的通行证。
一个企业的员工都有对客户负责的责任心,企业所有的漏洞都有人去补,这个企业是无论如何都不会死的。另外来讲,一个人只要有责任感,在任何地方都会有机会,职业生涯就不会死。从这个角度讲,责任大于能力,责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期,干部如果不愿意担负责任,转型就难以成功。
需要提高责任感的状态
1、对组织价值观(包括组织目标)不遵守、不承诺、不践行;
2、不拍板、不决策、怕出事、缺担当;
3、不敢开拓创新、不敢承担变革风险;
4、不能直面矛盾和问题,或者粉饰问题,避开矛盾和问题,尤其不敢直面自己行为带来的问题;
5、不承担人力资源管理责任,不关心人、不培养人;
6、远离一线,官僚主义、形式主义,高高在上;
三、能力建设:迎接挑战与机遇
卓越的组织是由一批志同道合,具有职业意识和职业能力的人组成;是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队,在目前这样一个变化的错综复杂的时代,我们的中高层干部具有什么样的能力?
1、洞察力
中高层干部承担着经营的责任,这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会,尤其是在结构化转型时期,干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力,是一个领导干部尤为重要的能力,也是企业中高层干部需要具备的核心能力。
2、决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现,是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外,在关键时刻要敢于拍板。
今天,外部环境变化太快,干部如果不能抓住机遇,提高决策能力,机会就稍纵即逝。
3、文化影响力
在质变时代,在价值网和大数据的时代,企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感,用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。
任正非在一篇文章里说,“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样,越是在困难的时候,高级干部就越要发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜信心,引领队伍走向胜利。”
华为在干部管理纲要里面,第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。
我认为,我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。
在这样一个阶段,我们的企业就需要重塑愿景影响力,需要有精神领袖进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向,才能在混沌时期找到企业发展的道路。
4、跨部门合作能力
在互联网时代,特别要强调干部的跨部门合作能力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了,带着自己的团队,管好一块自留地,在自己的一块业务领域里当个老大没问题了,但要进行跨部门合作,想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时,就谁也不服谁,就捏合不了,这就是跨部门合作能力不够。
企业是内在协同体系,协同产生价值。互联网时代,组织作为网状系统,很多工作都是项目式,总部是平台系统,为一线打仗提供支持服务,各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力,具有高度协同意识。
四、结语
组织最大的财富是干部队伍,干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后,干部才是真正的决定因素,而干部的管理最终得回归使命、责任和能力建设。
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