​一个好的公司应该具备2个特征：它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司，

一个好的公司应该具备2个特征：它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司，还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。

在培养人才上，华为是中国人学习管理的教科书。华为最牛的地方，就是人才管理到位。

为什么这样说呢？

华为人才管理的根基建立在3大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。

1. 分权机制

在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。

把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。

比如，专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。

分好工，是人力资源管理的第一个前提。这个是华为可学之处。

大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。

很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才难找。

第二个前提，分工能限制人的缺点。

人是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候，公司的原则和价值观就很难全部传递下来。

华为的分工体系上，用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。

很久以来，华为都坚持一个原则，对下属的评价，是由一个团队来评价。

2. 分钱机制建立在贡献之上

比如：分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提。

3. 评价机制是一种保障机制

华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。

多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位。所以分权、分钱必须有评控机制来保障。

人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作。

1. 管理绩效：一个结果分解为一个体系多个环节

大多数的企业对绩效的定位在于关注结果。

华为早期也是如此，营销业务看业绩，研发看开发产品，生产按量考核，但在华为管理体系中，营销人员销售收入中的回款指标，决不超过20%。

华为重视客户关系，认为每个业务员都有其他的很多工作需要做。

比如：这个月重点任务，是把客户方的决策人请到华为来参观，可能占的比重是5%；把公司即将推出的新产品推介给客户，占10%。

一个业务人员完成销售，靠自己只能做这些工作。

要进一步让客户知道我们的交付体系是可靠的，是有保障的，了解华为对未来是有预期的，就需要业务人员把客户请到公司来，让他知道我们的产品是好的。

这是由研发人员来完成的，研发体系要让对方的决策人员看到，华为的研发产品规划对对方有吸引力的。

你现在购买我的产品，之后的一二代产品都能持续跟得上，公司整体对客户提供的服务是长期的。

华为认为，这一系列活动加到一起，才能完成销售，这不可能由一个销售部门来完成，整个销售会分解成很多动作，贯穿到一个体系。

但一般公司把笼统的收入指标都算到销售人员头上。

这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程，只能考核结果。

2. 管理能力：知识和经验分开，“训战结合”

把每个职位的要求分解开，能力要达到职位的要求，有两种获得方式：

一是具备岗位所必要的知识。

比如：财务，不能不懂《会计法》，不会记录凭证；比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场，这些是知识类的。

在每个职位要获得哪些知识是明确的。

二是除了知识之外，能力提高的第二构成要素是经验。

空有知识没有经验的积累也干不好。

如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然你都有，但是没有经验的积累也不行。

你只有产品知识，没有现场的亲身体验，对产品的了解也是不够的。

华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。

训是传递知识，到企业大学来培训；战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训，人才能积累，不是管理某一个人才，而是管理多个人才。

在这种知识结构和经历的轮训，加到一起，总会有一些人脱颖而出。

3. 管理价值观：抽象的价值观转化为具体的行为

一个企业，如果干部不能跟公司价值观一致，是件很麻烦的事。华为如何管理价值观？

是把公司里的整个业务过程，分解成若干个工作场景，在每个场合、每个场景下，价值观是如何具体体现的，华为把体现的行为总结出来，抽象的价值观就转化为具体的行为。

比如，价值观中的团队合作。一个有团队精神的人，应该不管是谁发起的会议，都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加，积极发言，保证推出的这个产品是可靠的。

在其他的企业，如果研发部门召开的会议，别的部门可能随意发言。

这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的，华为都记录下来，进行评价。

大多数企业管理价值观的时候，停留在一个比较简单的层面上：

是不是奋斗者看加班时间，是不是管理者用360度打分，如果分数低就是没有合作精神、创新精神，分数高了就是有。

总结华为人力资源管理体系牛的地方在于：分好权，分好钱，评到位，管到位。还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。

在培养人才上，华为是中国人学习管理的教科书。华为最牛的地方，就是人才管理到位。

为什么这样说呢？

一、分权机制、分钱机制、评价机制

华为人才管理的根基建立在3大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。

1. 分权机制

在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。

把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。

比如，专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。

分好工，是人力资源管理的第一个前提。这个是华为可学之处。

大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。

很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才难找。

第二个前提，分工能限制人的缺点。

人是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候，公司的原则和价值观就很难全部传递下来。

华为的分工体系上，用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。

很久以来，华为都坚持一个原则，对下属的评价，是由一个团队来评价。

2. 分钱机制建立在贡献之上

比如：分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提。

3. 评价机制是一种保障机制

华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。

多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位。所以分权、分钱必须有评控机制来保障。

二、管理的三大机制

人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作。

1. 管理绩效：一个结果分解为一个体系多个环节

大多数的企业对绩效的定位在于关注结果。

华为早期也是如此，营销业务看业绩，研发看开发产品，生产按量考核，但在华为管理体系中，营销人员销售收入中的回款指标，决不超过20%。

华为重视客户关系，认为每个业务员都有其他的很多工作需要做。

比如：这个月重点任务，是把客户方的决策人请到华为来参观，可能占的比重是5%；把公司即将推出的新产品推介给客户，占10%。

一个业务人员完成销售，靠自己只能做这些工作。

要进一步让客户知道我们的交付体系是可靠的，是有保障的，了解华为对未来是有预期的，就需要业务人员把客户请到公司来，让他知道我们的产品是好的。

这是由研发人员来完成的，研发体系要让对方的决策人员看到，华为的研发产品规划对对方有吸引力的。

你现在购买我的产品，之后的一二代产品都能持续跟得上，公司整体对客户提供的服务是长期的。

华为认为，这一系列活动加到一起，才能完成销售，这不可能由一个销售部门来完成，整个销售会分解成很多动作，贯穿到一个体系。

但一般公司把笼统的收入指标都算到销售人员头上。

这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程，只能考核结果。

2. 管理能力：知识和经验分开，“训战结合”

把每个职位的要求分解开，能力要达到职位的要求，有两种获得方式：

一是具备岗位所必要的知识。

比如：财务，不能不懂《会计法》，不会记录凭证；比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场，这些是知识类的。

在每个职位要获得哪些知识是明确的。

二是除了知识之外，能力提高的第二构成要素是经验。

空有知识没有经验的积累也干不好。

如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然你都有，但是没有经验的积累也不行。

你只有产品知识，没有现场的亲身体验，对产品的了解也是不够的。

华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。

训是传递知识，到企业大学来培训；战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训，人才能积累，不是管理某一个人才，而是管理多个人才。

在这种知识结构和经历的轮训，加到一起，总会有一些人脱颖而出。

3. 管理价值观：抽象的价值观转化为具体的行为

一个企业，如果干部不能跟公司价值观一致，是件很麻烦的事。华为如何管理价值观？

是把公司里的整个业务过程，分解成若干个工作场景，在每个场合、每个场景下，价值观是如何具体体现的，华为把体现的行为总结出来，抽象的价值观就转化为具体的行为。

比如，价值观中的团队合作。一个有团队精神的人，应该不管是谁发起的会议，都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加，积极发言，保证推出的这个产品是可靠的。

在其他的企业，如果研发部门召开的会议，别的部门可能随意发言。

这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的，华为都记录下来，进行评价。

大多数企业管理价值观的时候，停留在一个比较简单的层面上：

是不是奋斗者看加班时间，是不是管理者用360度打分，如果分数低就是没有合作精神、创新精神，分数高了就是有。

总结华为人力资源管理体系牛的地方在于：分好权，分好钱，评到位，管到位。