“高效工作、简单生活、快乐驱动”是林正刚18年的海外学习与工作经历造就出的西方效率与职业经理人意识。“好不好玩”是他的口头语,他活到老玩到老,是不耽误正业的职业玩家,玩乐高玩具、和一帮职业音乐人组建UFO乐队、60岁开始练泰拳、写书……凡是他觉得好玩的他都去玩,不仅是自己“玩”,还要带着更多人、更多企业去一起“玩”,一直“玩”到世界500强排行榜上去。
林正刚的身上处处散发着一种正能量,继2012年《正能量》出版之后,前不久他的新作《创能量》又付梓出版。他表示,创能量有两个含义:一是正能量必须要主动去创造;二是一名好的职业经理人必须具备“创业者”的心态。这两本书,乍看书名,也许你会以为是类似心灵鸡汤的读物,但实际上这里全是林正刚分享自身35年职场经历的干货,更代表了他实实在在做事的思路。
积极的心态
人生永远在路上
记者:2010年从思科退休,但你的生活并没有空闲下来,而是朝企业教练的方向发展。之于您,当企业教练是一种享受。能否说一下这几年来做企业教练的心得?
林正刚:这五年中我始终朝着职业教练这个方向发展,但其间也做了些调整。我一开始选择给中小企业做企业教练,是因为我认为中小企业是国家将来的经济命脉,帮助他们成长的机会比较多,而且从世界经济来看,真正的核心企业都是中小企业而非大企业。但在做中小企业教练一段时间以后,我发现我之前对它们的认识是完全不正确的。我认为他们懂的实际上他们不懂,有些问题无法沟通,效率很低。所以我开发了一套“企业运营框架”
课程,目的完全是为了能够和我的学生沟通。这个
课程设立后持续了两三年,这期间我对学生们的认识在不断改变。等到学生们有了基本功,我们可以沟通了,我才真正回到教练的角色。所以说,企业教练是我的方向,我最终的目标是帮助这些中小企业走上国际舞台,希望我的学生可以创造出未来的世界500强。
我很佩服一些中小企业在中国的市场环境下,在没有管理基本功的条件下能够生存下来。它们生存下来的原因有两个,一是中国机会多,二是虽然知识不够但大家的水平差不多,竞争不激烈。但形势不会一直这样,与国际接轨是不可避免的,之后的五到十年这种变化会越来越快,竞争会越来越激烈。
记者:你表示,在工作中,自己永远是快乐的,能不能简单分享下你的职场心态?
林正刚:我工作了35年,从没有哪一天会有不想上班的感觉,每天都是等不及去上班。多年来我也换了不少公司,但无论在哪家,我从来都不是打工的心态,我觉得我是在做有意义的事。每换一份工作,我看的不是福利和薪水,而是看自己能否从这份工作里学到东西。我的第二份工作是一个连我老婆都忍受不了的工作,是在离北极很近的一座小城市,只有两万多人,最冷的时候有零下75度。我当时想,这种地方的公司没人去,肯定会存在很多问题,那我就能在短时间内得到不少锻炼,学到不少东西。虽然我只在那里工作了一年多,但却学到了在其他地方五年都学不到的东西。
记者:多数人通常都觉得从工作中获取快乐是一件比较难的事。针对这种心态,你有什么比较好的建议?
林正刚:我给你举个例子吧。1985年我从美国搬回香港,此前我一直做的是石油化工行业,但香港没有石油化工,所以我别无选择地做了销售。我觉得这是我需要做的事,所以一直很努力,做了几年下来我发现我不仅不讨厌它反而越来越喜欢。
有人说,你一定要做自己喜欢的事,我认为这是误导。在书中我也提到,有一种事情是你需要做的,你要先找到你需要做的事情来养活自己,养活不了自己怎么做你喜欢的事呢?还有,一个人年轻的时候是不知道自己喜欢什么的,你的视野其实是很窄的。如果没有当初被迫做销售的机会,我不会知道自己还可以做销售,后来还做了CEO呢。所以,到现在我都不会说自己不喜欢什么。因此我对年轻人的一个忠告是,不要太早说不喜欢做什么,否则你的世界会越来越小,机会也会越来越少。
最重要的是要有一个开放的心态,“既来之则安之”,用积极的心态去面对,你就一定能找到做这件事的乐趣。
记者:在《创能量》一书后记里你写道:“人生就应该这样,永远‘在路上’。”你表示,“我最大的挑战就是找到一个有效的方法与大家分享我的经验。”在不断接受挑战的过程中,你做出了哪些努力?现在依然“在路上”吗?
林正刚:熟悉我的人都知道,我的每一堂课都是不一样的,每一次课我都会根据学生的反馈进行修改。我永远是在探索,寻找更有效的方法让学员听明白。我觉得永远都会“在路上”。我永远抱着一种心态,就是我不知道的东西比我知道的东西要多很多很多。
价值观
不容忽视的职场元素
记者:据悉,《创能量》这本书的内容也录成了网上课,通过智慧树推送给七十所大学。目前这项事情进展到怎样的程度?有怎样的反馈?
林正刚:第一批学生有1万两千多,已经学完了。我做这件事也是尝试性的,是第一年做。之所以要推这个课程,是因为有一次我去大学里讲课,在与大学生的互动中,我发现他们对职场的认知与现实是有很大差距的,但这还不是最麻烦的事,最麻烦的是他们当中有相当一部分人对价值观的认知可以说不存在。这样的学生毕业后如果进入一家没有很好的企业文化的企业,就很容易掉进沟里去。希望在他们没有进入职场前,能够通过这本书、这个课程,帮他们树立价值观和诚信的概念,让他们拥有更好的判断力,选择一家适合自己的企业。
记者:你在书中说:“假如今天哪位大学生还问我应该学些什么才能为自己进入职场做好准备的话,我的答案首先一定是价值观。”进入职场时,需不需要考虑企业的企业文化与自己的价值观相一致?
林正刚:这么多年我在企业里看到那么多人进进出出,几乎所有员工都是因为他们具有某些“能力”而被聘请进入公司的。但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个:价值观不符合企业的要求。但在选择的时候能准确地把握一致性吗?这也很难。所以只能是在进入一家企业的时候,关注一下自己价值观的底线,用这个作为选择的一个基准。比如你做人以诚信为本,但这家企业没有这项企业文化,那你就要好好考虑一下了。
谈到诚信,我想多说一点。中国刚刚改革开放的时候,我在美国很喜欢找中国制造的东西,觉得很骄傲。但今天,中国制造却不让我感到骄傲了,这件事让我感到十分困扰。我常常跟我的学生强调,今天我们的中小企业背负着一个隐形成本——你是中国的企业,你必然要花很多额外成本跟你的客户(尤其是外国的客户)去解析你的产品真的行吗。举个例子,有一次我在长沙跟一帮企业家互动,临回程时,一个企业家给了我一份他们产品的说明,让我帮着看一下,我很认真地看完以后觉得这个产品真的不错,市场应该很大,而且他的描述也很到位,但我第一个念头就是到底这个产品是真的还是假的,我没有办法控制住这种念头。回到家我拿给我太太看,她跟我一样觉得这个产品很好,紧接着却说:“如果是德国公司做的,我马上买。”多可怜的一件事,但这的确是我们需要面对的现实。所以我常常跟我的学生讲,诚信是我们中国企业的核心竞争力,因为诚信在中国企业里是一种稀缺资源。我有个学生就是因为把诚信当做核心竞争力,在一个小城市里把一个200多人的小企业经营得特别好。它的竞争者不乏世界500强,但这些大企业不但不跟它竞争,反而愿意与它合作。实际上,这些大企业不是不愿意跟小企业合作,但合作的基准不是看产品,而是先看企业文化和价值观,如果这些能对接得上,才会进一步看产品。我想说的是,不要以为企业文化和价值观不值钱,它是一个企业的灵魂。
记者:当前正是毕业季,毕业生陆续进入实习期,如何在实习期间得到认可是他们当前很重要的事。你认为他们应该怎样做?注意些什么?
林正刚:我觉得还是要回到做事情的心态。走进职场,你永远都会有两根曲线,一是你给企业带来的价值;一是你给企业带来的成本。一个职场新人应该关注的是第一根曲线,企业请你是在做亏本生意,是出钱给你学习。所以我认为,刚毕业的大学生要抱着一个感恩的心态。但是很多学生都是注意另一根曲线,从来都没有注意到你现在是不值钱的,如果你不能给企业带来增值,当你成本过高时,企业就会让你走人了。
记者:如果把价值观作为聘用人才的一个重要标准,企业该怎样进行考核?
林正刚:很多企业在选人的时候都会忽略价值观这个问题,通常看的是应聘者的学历、能力和工作经验。但通常这些东西都是高估的,过了能力蜜月期(6-12个月)才发觉不是想象中的那么厉害,价值观的问题开始浮现。如果企业有了把价值观当成重要评价标准这个意识的话,方法是有很多的。比较简单的方法,例如,把面试中的等候者带进一个比较凌乱的房间,桌面、地面上有垃圾,看看这个面试者的反应,是会清理干净,还是视而不见抑或是继续制造垃圾。也或者通过问些问题,设置一些故事情境,根据面试者的回答方式来侧面了解他的价值观,等等。这个问题的关键不在于怎样去考核一个人的价值观,而在于企业是否决定要重视这个问题。
记者:在书中,你提到了职场中的“零反馈”,这不是为数很少的一个问题。有时是因为所谓的拖延症,有时是因为报喜不报忧的心理。这个问题真的很严重吗?
林正刚:据我的观察和了解,很多人“零反馈”的原因是在一件事情没解决之前不想打扰领导。我给你举个例子,说明领导不是这样想的。我要一个职员处理一件财务上的事情——在规定期限内将钱款付给一个代理商。并且我告诉他,如果有解决不了的问题来找我。过了几个月,我都把这件事忘了,一次在一个公众场合碰到那个代理商,我就顺口问他钱款是否已经收到,他说还没有。我一听,马上就找到那个职员,问怎么回事。他说这笔钱要通过美国总部,有的环节在中国公司内部不是很容易搞定,我问那怎么不找我,他说尽可能自己能解决就不想来打扰我。我让他坐在我对面,我拿起电话给总部打了过去,很快就搞定了这件事。我跟他说,本不需要我的,你来找我叫打扰,但当你解决不了要靠我来解决的,这不叫打扰。
其实领导很希望得到员工的反馈。假如领导交给你一件事,然后领导就暂时把这件事放到了一边,过了一段时间,他想起来了,问起你这件事办得怎么样了,在领导没得到你的反馈之前,他应该认为你是没做或者是负面结果,已经扣你分了。这时,你告诉他那件事早已经做好了。你认为领导会加你分吗?不会,还会再扣分。因为既然你都做好了,干嘛不告诉他,让他放心呢。我的做法是,首先告诉领导这件事交给我你放心,然后会定时汇报,直到事情完成。这样几次下来,他就对你完全放心了。“零反馈”的杀伤力很强,即使一个人工作能力再强,但总是“零反馈”,也是会被领导减分的。我常常跟我的团队讲,沟通永远没有太多,永远是只有太少,当然这里的沟通指的是高效沟通。
误区不能再继续
记者:我们都承认中国职业
经理人与欧美职业经理人存在不小差距。你表示更喜欢将这些差距看成是一个机会。你认为具体来说差距在哪里?对这样的机会,你打算从何把握?
林正刚:差距存在于方方面面。还是回到我的方程式里面,重要的还是心态沟通。首先,相比欧美的职业经理人,中国的职业经理人大部分没有意识到有心态和价值观这回事,对沟通的重视程度也很不够。比如怎样开会?如何开会才能高效?在欧美国家的企业里,当要开一个重要的决定性会议之前,管理者会先跟与会的人打好招呼,先做一对一的非正式沟通,目的不是让别人都来认同他,但至少他知道了其他人有什么样的想法。很多人在一起开会时,很容易摆出官样子,但一对一时,每个人都会随和得多,所以要建立起合作关系,必须是一对一的。有人就问了,这样会不会很浪费时间?如果认为这是浪费时间,那么整天开会却一直议而不决,到底是哪种更浪费时间呢。
有段时间,中国的职业经理人是有不少负面信息的,我觉得这种误区不能再继续下去,对中国来说,职业经理人是必须要培养出来的,因为社会的健康成长需要他们,创业成功的人毕竟是少数,职业经理人必然是社会的主流。
记者:常听说这样的观点——职业经理人在中国没有合适的土壤。你是否认同这种说法?中国职业经理人制度该怎样更好地跟中国的经济融合起来?
林正刚:目前的确是比较困难,欧美国家也经历过我们这个阶段,他们在商业道路上走了一百多年,而我们只有三十几年,我们不可能等七十年,我们也等不起啊。所以我觉得在培养职业经理人方面,也需要走出一条有中国特色的道路。国家可以成立职业经理人培训基地,培养更合格的职业经理人,让中国经济更好地站上国际舞台。当前提倡创业,对于创业者,也要学到一定的运营和管理能力才能去创业。我自己能做的很有限,我希望将这样的信息传递出去,唤起更大的力量去做这件事。
记者:我们总是希望空降一个职业经理人,给他很多钱,让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到,就失去耐心。持这种心态的企业家不在少数。对此,你怎么看?
林正刚:有这种心态也很正常,我认为关键是企业家自身的水平,水平不够的话,即便有钱请回去也用不出来。对“空降兵”来说,一定要在心态上做好准备。我一直跟还在外企做职业经理人的朋友说,将来民企的机会会远远多于外企,因为外企的数目比民企差得远。你如果去民企时,千万不能把在外企的舞台搬过去,否则就会发生水土不服了。应该怎么做呢?首先,你在外企时不能光是演戏,同时你要去研究外企的舞台是如何搭建起来的。学会了这套原理,你就能进到民企,根据它的情况搭建起适合它的舞台。作为一个企业家,你也必须要理解同样的道理,这样你在面试“空降兵”的时候才可以跟他说清楚你需要他搭建一个怎样的舞台。双方都要理解搭建舞台这件事,不要以为会空降一个救世主。
记者:职业经理人的培育,引发出职业教育的问题。能不能提些可实操的建议或是可供借鉴的国外经验?
林正刚:谈到职业学校,我其实十年前就一直在说这个问题必须重视起来。在思科的时候,我们投了很多网络技术学院,作为公益事业去做,全球大概有五六千家,学生学成出来后是可以拿到很高薪水的技术工程师。
我刚进入职场的时候(上世纪70年代末),国外的职业方向就开始分为两种,你可以永远做基层员工,不做管理层,但在这个岗位里你也有机会不断提升,可以享受到副总裁级的待遇,你不需要带人,可以始终做自己的本职工作。当然,你也可以选择做管理层,管理是另外一个世界。但今天中国的问题是大部分企业没有这两个方向,职业经理人要提升要加薪,只能选择成为管理层。我亲眼看到很多原来好好的销售,最后变成一个不合格的销售领导,毁了自己,也毁了众多销售人员;一个医术很高明的医生当了院长,毁了一家医院。我认为应该提供两条路线,让社会慢慢去调整,有点像进化论的意思,迟早会走出正路来。如果政府、企业、社会共同努力,就可以缩短这个进化历程。总之,中国要根据自己的国情做出适当的尝试和改变。