搭建职业发展路径

　　要搭建职业发展路径，首先要对公司现有的岗位进行盘点，将相似岗位归纳合并在一起，形成不同的岗位族群和序列，绘制岗位图谱。

　　划分岗位族群主要有两种方法：第一种是价值链分析法，即按照企业业务之间的相互关系，形成有机联系的链条。如企业可按照研发、采购、制造、销售和售后服务形成不同的岗位族群。第二种方法是根据各个岗位的职位特征合并族群，如人力资源可以是一个族群，其中的学习发展、薪酬福利、招聘、员工关系等形成不同的序列。

　　其次，在序列内部分成多种不同的层级，具体分级可按照族群和序列所拥有的员工数量等来确定，最终设计岗位路径。岗位路径的关键是形成专业/技术路径。

　　从目前来看，大多数企业的管理序列比较完备，均由“员工—主管—经理—总监—总经理”组成。但是，由于这些岗位人员需求有限，所以多数人没有机会晋升到总经理岗位。因此，在岗位路径图设计出来以后，除了现有的管理序列，可让员工选择技术族群内的管理序列或技术族群内的专业序列。前者指见习/助理工程师—工程师—高级工程师—总工程师—首席技术官，后者指见习/助理工程师—工程师—高级工程师—资深工程师—首席工程师序列。这样，员工就能够根据自己的兴趣和特长，选择职业发展路径。

　　编制能力模型和认证条件

　　能力模型显示了不同层级在知识、技能等方面的要求。能力模型一般包括领导力、序列专业能力、族群通用能力和员工核心能力四大内容。其中，领导力主要适用于管理人才和高潜力人才；专业能力分为专业知识和专业技能两个方面的内容，反映了不同层级对技能和知识的要求，与岗位族群、序列和工作角色直接相关；族群通用能力是该族群所应具备的软能力，例如沟通协调、项目管理、团队合作等，具备这些能力，员工才能获得进一步的发展，为组织的发展发挥更大的作用和影响力；员工核心能力则适用于公司所有员工，反映企业核心价值观。

　　另外，每项能力又可分成不同的层次。例如，企业可将每项能力划分为指导下应用、独立应用、熟练应用和精通/权威四层。层次不同，能力的表现各不相同。

　　在编制了能力模型后，以能力为核心，设置认证条件。对职业路径的各个层级，企业可以从能力、经验、专业成就、对内回报和绩效贡献等方面，针对不同的层级设置不同的认证条件。员工可以对照这些条件，发现差距，有针对性地提高。

　　除此以外，企业也可以考核员工其他方面的能力作认证。如员工的工作经验和项目成果、专业成就、对内回报等。其中，项目成果可以从员工获得的专利、行业标准、大学合作、出版物/文献等方面来衡量；对内回报则是指员工将自己的专业知识和技能在公司内部进行分享，指导/绩效贡献。" data-scaytid="31">带徒弟、辅导同事等的绩效贡献。

　　企业可以根据实际需要和岗位族群等具体情况设置认证条件，并随时进行调整。例如，对各级销售人员来说，虽然无法考查专利、行业标准等“专业成就”方面的能力，但可以考核他们对销售流程的改善、销售模式的创新等。

　　企业建立职业发展体系的主要目的是为了让员工在组织内部实现职业发展，因此，针对不同的认证条件和要求，企业要提供发展方法，方便员工找到差距，找到学习提高的途径，从而弥补差距。

　　职业认证 实现良性循环

　　要实现职业发展的良性循环，职业认证是最重要的一步。企业一般可从组织、标准和流程三个方面来分析认证，确保认证评估的公平性。

　　首先，在认证的组织上，由项目管理办公室负责认证工作的统筹和安排，制定规则，确保公平。认证的层级不同，认证的机构和组成人员也会不同。层级高的，需要组成认证委员会。认证委员会成员多来自外单位，甚至是行业专家。层级低的，可以由本部门负责组建认证小组，由经理和资深员工担任评委。

　　其次，在考虑认证标准时，要参考能力模型中规定的认证条件。认证委员会和认证小组需要熟悉评估标准，并对评估意见达成统一。

　　第三，完善认证流程。这包括认证准备、认证启动、申诉和复核几个方面。整个认证流程的设计以实用、便于操作为准，以保证公平和效率。

　　认证结束后，企业要将结果向员工及其直接主管进行反馈，并对顺利通过认证员工的薪酬福利、对内职位或者岗位进行调整。未能通过认证的，则要说明理由，指出存在的差距，提出发展建议。

　　目前，多数企业已有岗位描述、能力模型、职业规划和培训体系，但是，由于各个体系相互独立，未能实现员工职业发展的良性循环。因此，搭建职业生涯发展路径，编制能力和认证条件，建立评估和认证的管理机制和流程，将有助于企业建立体系化的职业发展路径，发挥培训的战略作用。