"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，随着工作经验的进一步丰富，随着自身能力的不断提高，HR看过一路风景，有的甚至达到事业顶峰。然而，当HR真正处于至高点时，也许兴奋之余更多的是思考，我的下一站出口在哪里？如何走出HR的固有套路？向左还是向右？的确，这是一个问题！

　　每个人的能力、志向、机遇各不相同，每个人做出的选择也不会相同。本期我们以这些嘉宾的经历现身说法，展现他们的选择之路，为此他们做了哪些准备，他们面对困难怎样处理的，以及他们的收获、经验和教训。希望当您面临选择时，也可以正确评估自己从而做出自己的选择。

　　华丽转身站云端

　　人物：凌震文

　　人物背景：于09年8月3日加入大众点评网，担任人力资源副总裁。曾任IBM大中华区人力资源总监，全球知名药业公司-阿斯利康制药有限公司中国人力资源副总裁，期间他与他的团队曾被《China Staff》授予"2006年度最佳人力资源团队奖"，2007年更被专业人力资源管理杂志"HRoot"评选为亚太地区年度十佳人力资源经理人。

　　行业背景：大家点评网创建于2003年4月，是中国目前知名的城市生活消费指南网站，该网站曾多次被清科、ChinaVenture评为中国最具投资价值的企业之一，并获得了包括红杉资本在内的多家机构投资。

　　对话人物：

　　转型之鉴（未定）

　　——访大众点评网人力资源副总裁凌震文

　　人力资源管理：从外企跳到私企副总裁，是基于什么样的能力、积累和机遇？

　　凌震文：在转型过程中我主要关注以下几点： 1.自身职业生涯发展是否需要更多的挑战，如果目前的职位已经没有办法给你更多的挑战和成就感，那么你可以尝试一些别的东西。此外你对于要选择的行业和公司必须有一个非常清晰的认识，关键是他们的业务模式和市场状态、潜力，最重要的还是人，他们的top management， 文化和风格。2. 你将要去选择的公司为什么选择你，选择你想增加怎样的价值，这些价值你可以带去吗？因为不了解这些情况，您将很难获得真正的成功，因为你无法定位。所谓知己知彼，你必须对你自身的能力有一个清晰的认识，不是简单的冲着一个头衔而去。 所有的机遇来到我面前我想会将上述的问题进行考量，当然在这个过程中始终不乏对于自身能力的充分信心。这一点很重要。

　　人力资源管理：转型中遇到的最大的挑战是什么？

　　凌震文：转型中最大的挑战来自于对于企业业务的熟悉，这里指的业务的熟悉并不是HR层面的，而是公司的整体业务的了解，我在不同行业都做过，快速消费品、制药、IT等，这些企业都有着不同的业务，当然结构设置和业务模式都不尽相同，要做好HR，不了解业务是不行的。另外一个挑战就是如何更好更快的了解你的团队，周边的同事以及你的老板。这些其实都不是简单的习题。更深层次的就是适应新的企业文化的过程。由于HR 这个功能部门属于百搭型的，意思就是在大多数企业内部的HR的操作大同小异，然而不同的地方就是人文文化，要做好HR必须在这个方面努力下功夫。你如何通过对于企业文化和人文文化的了解，更好的将HR的practice推向企业各个角落。

　　人力资源管理：对于很多人来说，去尚不成熟的私企发展会是一个更大的平台。您根据自身经验，有什么样的经验可以和大家分享？

　　凌震文：给HR同仁们的建议总结起来无外乎以下几点：1、了解自己的能力和在企业内部的角色；2、在加入一家企业的最初期，对于其业务和人员做最彻底的了解；3、发挥洞察力，找到企业内部可以借助HR提升价值的方面，而有针对性的开发项目付诸实施；4、调整心态，不要谋求在短时间内掌握和掌控一切HR business，给自己一个空间去观察去调研，了解企业运作的关键；5、不要光看企业给你的名头，而更重要的是赋予这个角色的职责和能够产生的冲击和价值。对我而言，首先做好当下，帮助点评网成功，也包括建立组织能力，充实队伍，培养高潜力人才。将来也更多希望能够作为企业内部或外部的人力资源发展和管理的顾问多做贡献。

　　人力资源管理：您成功的特质是什么？

　　凌震文：不管任何时候都永恒不变的三段经：cool head 、warm heart 、firm hand.cool head指冷静的头脑。大脑要冷静，违背原则，处事不惊，所有面对的事情要先冷静思考。Warm hard指热忱的心。对每个人，每件事都要有愿意去帮忙、服务、化解的心。Firm hand指坚硬的手段，当你想好了要做一件事情且对公司有帮助的时候一定要果断，不能优柔寡断，左右摇摆。

　　人力资源管理：结合您多年经验，您会给职场人士有什么样的建议？

　　凌震文：说给新入圈的hr们：要了解整盘棋。

　　传统中人们对hr的广泛认知，停留在企业中从事与人事相关的行政支持方面的工作，这种观念至今依旧存在于国内的部分企业中，但无疑这并不是人力资源从业者工作范围的全部。随着国内外的企业把"人"作为一种资源，首先就要对"人"这种资源进行挖掘、培养和保留，这才是对人力资源负责的态度。做好人力资源也并不只是发发工资，对员工进行劳动保障等，这些只是人力资源的基础工作。要作一个hr开始就要进行自己的职业生涯规划。初入圈的hr从业人员，必须具备以下两方面素质：首先要有一个愿意为员工服务的态度。其次在实际技能方面，必须了解hr各方面的基础工作，比如说所在公司的人力资源由哪些功能部门组成，如果有兴趣的话可以在某些功能部门深入下去，逐步就会了解到此环节工作对hr其他环节有怎样的帮助，比如说招聘，招聘后必须进行一定的培训，招聘有一定的标准，培训也要做一些考量，之后针对他所招聘人员所欠缺的职业素质进行提升。这样培训会和人力资源其他环节相联系，对公司战略产生的影响。我建议从职业生涯一开始可以选择人力资源部门的某个功能部门，比如说招聘、培训、员工关系等方面去着手进而了解全盘，并能在不同的岗位轮岗。在hr这个阶段，最大的挑战就是只知其一，不知整盘棋。

　　说给上升阶段的hr们：不做螺丝钉。

　　每个hr的发展路线是不同的，有的是专才，比如说做招聘。有的是通才，通才分两种：一种是所有专业模块都接触过，并带领着一支团队；还有一个叫做HR的业务合作伙伴，他们基本了解hr各个模块，同时要面对很多事业部的合作。当然不是我们以上说的每个hr专才都会做到hr的通才，还要具备：第一，热爱你所从事的hr这个工作，喜欢与人打交道；第二，必须有一个公正的心态，永远站在最公正的角度去处理各种问题。

　　hr发展到这个阶段接下来有两条路，第一条：创业。做hr的管理顾问；第二条，本土民营企业。我们在职业的开始会尽可能地选择知名的外企，因为你不得不承认，如IBM、可口可乐这样的跨国公司，都沉淀了很多先进的人力资源管理理念、流程和管理制度，在这个相对成熟的模式下，个人能够得到很好的历练，但是个人能力的并不能自由发挥。有的人喜欢在一个约定俗成的环境，做颗螺丝钉，哪怕是颗很贵的螺丝钉。但一个真正的hr合作伙伴不能只做螺丝钉，我们要看到更多的中国本土企业，渴望吸收西方的管理理念，实现自身发展。这样，结合中国的文化，建立公司文化；结合本地市场的特点，建立完善的人力资源管理体系；帮助本土企业从小变大走向上市，来实现自我价值，也是hr们可以选择的道路。

　　记者手记：

　　当处于转型期的民企向众多优秀经理人展开怀抱，"去民企"成为更多人的选择。一方面，目前处于转型期的民企对总监及副总这些具有专业技能的人才需求很大，同时也给个人发挥提供了很大的空间；另一方面，在外企磨砺打拼多年却不会有更大更自由发展的经理人转而寻求新的挑战和舞台，他们所具有的国际视野和先进管理经验可以帮助民企取得成功，个人发展也更加有成就感。

　　虽然与外企相比，民企的工作环境、流程规范、薪资福利待遇等还有很大的差距，但民企的人情味更浓，给个人发挥的空间更大。选择这一平台，便是机遇与挑战并存。当"游戏规则"发生改变，只有对商业游戏规则有一定认识的经理人才能称得上成熟的职业经理人。

　　了解自己的能力和企业内部的角色；潜心观察调研了解企业运作的关键；洞察企业可提升的价值方面；不看重名头，而是赋予这个角色的职责和能够产生的冲击和价值……华丽转身后的凌震文提供给大家最直接的经验谈。

　　重温故事仍精彩

　　人物：陈桂仙

　　人物背景：白天鹅宾馆人力资源总监。1994年参加工作在白天鹅宾馆工作至今，先后在客房部、饮食部和人力资源部工作。刚进入白天鹅宾馆时，她的第一个角色仅仅是个普通的服务员。半年后，在白天鹅的每一个西餐厅都做过后，陈桂仙转到人事部做普通职员。从职员到助理主管、主管、副经理、经理、总监助理，她一步一步走到现在。陈桂仙从事HR工作已超过15年了，她说在她的职业生涯中，HR是永恒的烙印。即使不在企业做HR工作，她相信自己以后所从事的工作也一定会是与HR相关的工作，因为这就是她的根基，就如树永远也离不开自己的根一样。

　　行业背景：1983年正式开业的白天鹅宾馆，是"世界一流酒店组织"的首家中国成员，25年来在中国酒店业创下了17个"第一"，至今仍为广州豪华酒店之佼佼者。开业25年来，白天鹅宾馆作为华南豪华酒店的"标杆"，成功接待了英女王伊丽莎白二世、美国总统布什、德国总理科尔等389位国内外政要，并多次被国际权威刊物评选为"国际商务人士在广州的首选酒店"，被誉为酒店业的"标杆".

　　对话人物：

　　做最优秀的HR

　　——访白天鹅宾馆人力资源总监陈桂仙

　　人力资源管理：您在白天鹅工作了多年，有什么样的收获？

　　陈桂仙：我毕业后就到了白天鹅宾馆，转眼从事HR工作已超过了15年。酒店业是劳动密集型行业，酒店的服务和产品质量对人的依赖性很高。同时酒店业的员工流动率相对于其他行业而言也是处于较高的水平。因此酒店业的HR所面临的挑战与其他行业具有不同的特征。回顾这15年的个人成长经历，收获确实不少。白天鹅给了我很多的机会。首先我教育背景为工科（本科是自动控制，硕士研究生是系统工程），宾馆先后派我参加了美国康奈尔大学和瑞士洛桑的酒店管理课程，还派我读了EMBA，使我个人的知识结构得到了很好的补充和完善；其次酒店给了我很好的工作平台，尤其是2008年白天鹅集团成立后，白天鹅的品牌要做大做强，我们要全面总结提炼、提升白天鹅模式，这些都给了我一个很大的舞台，更能满足我对工作成就感的追求。

　　除了知识体系和工作成就感外，个人职业素养的提升也是较大的一个收获。记得我本科时的一位老师说，我们自动控制专业的毕业生从事管理工作具有明显的优势，因为自动控制专业的学生具有：顾全大局的系统意识、抗干扰的稳定性能、自我纠偏能力和即时的反馈意识。我觉得非常有道理，回想这15年，我个人的职业素养的提升很大程度上体现在这四方面。

　　人力资源管理：变化的是外部环境，不变的是自己的工作，您怎么看待外界因素对您的影响？会一直从事HR吗？

　　陈桂仙：从事HR工作已超过15年了，所以我想在我的职业生涯中，HR应该是永恒的烙印。即使不在企业做HR工作，我相信所从事的工作也一定会是与HR相关的工作，我想这是我的根基。

　　而且不断变化的外部因素是挑战，也是HR人的工作乐趣之源。外部环境在不断的变化：法律（比如《劳动合同法》的实施，新的休假制度等）、经济（比如金融危机）、市场（近些年广州的酒店市场格局发生了根本性的转变）、政治等等。企业要在市场竞争中保持竞争力，不可能置身事外，也不可能做到以不变应万变。所以企业必须根据自身的特点，进行相应的变革来适应不断变化的外部环境。作为HR来说，很多时候需要承担企业变革的推动者和执行者。我认为对于HR来说，应对这样变化的环境最核心的有两点：一是学习。要有很强的学习能力，要善于学习，要具有信息和资料的收集和分析能力。比如要掌握外部的法律环境、市场竞争环境以及人力资源市场变化和特点，要不断更新自己的知识结构和体系等。二是注重沟通和协调。任何时候HR都必须承担起桥梁的作用，因此要注重360度的沟通。

　　人力资源管理：您觉得怎样才算一个优秀的HR？

　　陈桂仙：一个优秀的HR，我认为是这样的：1、眼高手细：既要能天上飞（理论），又要能地上走（实践）。简单来说十六个字： 战略思维、系统意识、细致沟通、严谨执行。2、德才兼备：具有丰富的专业知识，同时是职业精神的楷模。

　　具体来说：一是个性特征上要具有豁达的胸怀（有为他人做嫁衣裳的胸怀、能容人所不能容）、公正善良、真挚与正直、自律和进取（严于律己、无私无畏、勤奋执著、敬业）

　　二是能力，包括以下几个方面：

　　（一）学习能力

　　没有人怀疑知识的重要性，也没有人怀疑知识更新和变化的速度，因此学习能力是核心能力，才能应对不断变化的环境。

　　首先要善于学习，包括学习态度，学习的敏感性和捕捉学习点的能力；具备信息资料搜集能力，从报纸、网络、日常会议、与人交往捕捉；做好培训课程笔记；资料的存档学习等

　　二是要学习什么？法律、政治、经济、社会、管理、心理、信息化技术等多领域的知识。我特别要提到的是：营销知识。HR是企业文化和价值观的传播者，HR帮助员工和企业共同成长，如何获得员工的认可，如何创建品牌。比如我一直说要把我们的员工服务中心、员工成长体系创成品牌。用品牌建设和维护的理论来做。

　　三是知识的运用能力。

　　（二）沟通与协调能力

　　沟通与协调的目的：资源整合利用，互相说服……

　　（三）动手能力

　　这里的动手，不是简单的操作，必须是"脑体结合"."蝴蝶效应"在企业一样会发生，HR工作中一件一件看似微不足道的琐碎的小事都可能引起"蝴蝶效应"，因此工作的系统细致严谨要求很高。所以不能小看每一件琐碎的基础工作。

　　人力资源管理： 站在这个高度，您对新入行的HR有什么样的建议？

　　陈桂仙：我给新入行的HR的建议是：一是要具有豁达的胸怀和平和的心态，要学会调节自己的心理，甘为他人做嫁衣裳；要具有正直真挚的人格；要严于律己，踏实做人，认真做事；主动工作，对待工作职责的模糊地带，要懂得主动补位。

　　二是要善于学习，保持学习的心态和具备学习的能力，不断开阔自己的眼界，提高自身综合素质。

　　三是要注重"脑体结合"，学会学以致用。要练好基本功，努力做好大量基础性工作，提高自身素质、核心能力和工作的严谨度。同时要学会举一反三，触类旁通。

　　记者手记：优秀的人总是在寻找自己的舞台，不断寻求新的挑战，寻找对自我发展更广阔的那一片天空。在人力资源做了十五年的陈桂仙显然是个例外，她继续选择在这个平台上，求新，求变，她只要求做到最好。

　　她不停的奔波于各国学习最先进的行业管理经验，在工作中捕捉任何一个学习的机会并提高自我。不变的工作中，与平台的共同提升本身就是一个更大的舞台，正所谓没有最好只有更好。

　　身恭力亲做教练

　　人物：陈朝益

　　人物背景：前英特尔中国区营销总经理及首席代表，参与了国内早期计算机行业的建设；后转战研华科技北美区总经理；后转任美商上市企业普思（Pulse）全球营销副总裁。现为美国 D Square Transformation Consulting Inc.总裁及国际认证"组织及人才发展"教练；具美国赫德逊（HUDSON INSTITUTE）学院及美国教练协会（ICF）国际教练认证；专注于高层主管教练，团队发展及绩效教练，多元文化及企业接班人教练。

　　行业背景：教练是一种崭新的能力发展模式，教练对个人或是企业都非常有价值，但很多人仅仅限于"一对一"教练。而致力于帮助一群人成为好教练，或是培育更多好的"教练型"领导人，或者我们可以称之为"教练的教练".

　　对话人物：

　　做个建管道的人

　　——访《新领导力：由教训型到教练型的经理人》作者陈朝益

　　人力资源管理：在很多人致力于做企业或职业教练的时候，您却做起了"教练的教练"，您是基于什么而选择了这样的发展道路？

　　陈朝益：现在属于我的人生的"下半场".就好像一条曲线，在"上半场"，刚毕业热情澎湃但是往往得到的会比预期值低，所以这条曲线会先走一小段下坡路，然后经过一段历练找到对的工作使你充满热情去努力，这条曲线就会一直往上冲，经过了十几年，冲到一定阶段时，就会对当前这个工作有点疲倦了，累了，就会考虑选择"换跑道".有的公司会给你调整工作的内容，深造充电后继续在原来的位置上；有的人觉得不想干了，在经济上可以独立了，可以不依靠这个工作过日子，想要换个跑道。那么下一步我就想想我该怎么转换，这就是人生下半场的转换。我会去想我到底想做什么。这个想法的基础基于你是谁，你想做什么。原来的我是工作，工作，工作，觉得工作是我的生命。这个时候，我就把我的价值取向倒过来，把家庭放在了第一位。

　　大概在2000年的时候，我基本从英特尔退下来，我就开始想，基于家庭我能做什么。到2006年，我真正退下来了，我就找到了基于这个大原则下我要做的工作。一开始我去做咨询和顾问，可是我的一些老前辈和客户都和我说，做顾问和咨询是很累很耗费劳力的一件事，你需要对客户经营内容的细节很熟悉，否则你给与他的建议是不实在的，因为你不够了解他。在咨询行业，更多的是年轻人跑到前线去搜集资讯和数据，给年老的所需要的报告之后，年老的才能下单，给样，给出客户所需要的建议。如果一个年老的人跑在前线，那是一件很累的事。前线的生活可以说是一种非人的生活，你必须和客户住在一起，否则你不能了解客户在做什么，潜在的问题，你看到的可能只是表面的，更多的是需要你自己亲力亲为的去了解。慢慢我发现这个工作并不是我想要的。

　　直到后来，我找到一条路，叫"教练".教练这个角色是心智上的一个转换。我的一些朋友说，其实你是想做教练而并不是顾问。在美国，教练这个行业的环境比较成熟，我前期在那里吸收了很多教练的养分。我花了一年半时间，2万美金，经过口试，考试，获得到一个教练的认证。这个门槛类似考律师，会计师，有很多严格的行业的规矩。经历那么多到现在，我才找到了一条工作以外属于我真正需要并且喜欢的路。

　　人力资源管理：您是否在选择之前做了一个完整的自我评析，从而作出这个选择？

　　陈朝益：其实我觉得所谓的自我评析的过程就是一个尝试和选择的过程。首先我会请教我的朋友以及我个人的导师。我认为每个人都需要导师，我常常鼓励年轻人寻找他们的导师。我就问我的导师我有什么强项，他认为我有什么强项，是否需要把我原来的一些优势放下来。比如我的权利，我的名利，我的高姿态，还有我的渴望分享，给我一个舞台，我能滔滔不绝，畅所欲言。这些我都需要放下来，因为如果那样，愿意聆听的人会越来越少。可是有的东西可以带着走，例如我学习的方法以及我在英特尔工作的这段经历，这些都可以帮助别人认识我，而且别人很容易可以给你做一个定位。而在没有写书之前别人很难从我的表面了解我是谁。

　　就像我曾经提到的一个概念：生命体验的成长模型。生命体验的成长会有几个部分：shake-up（归零），hold on（延续），let go（放弃），take on（新学），move-up（前行）。人在人生中的每个转折点都会自我总结，到底哪些是还有价值的要延续的，哪些是没有价值的需要新学习的。在我的"人生下半场"，在我转型的时候，了解这些很重要，人生就是一个不断总结和不断自我修正的过程。

　　人力资源管理：进入这个崭新的领域之前，您在前期做了哪些准备？

　　陈朝益：首先是，我对人一直就很感兴趣，在大学时就喜欢心理学和行为科学还有市场营销，其实市场营销也和心理学息息相关，是消费者的心理学。后来我走到了管理和领导，管理属于（行为）科学，管理是流程，领导的是人，也需要靠心理学。我一直对这两个领域非常感兴趣，现在我有时间有精力了，我可以去钻研这个新的领域。而教练这个行业又是和人打交道，和心理学和行为科学都有共同点，我觉得我找到自己的兴趣了，我还要找到其中的"专业性"，于是我就进入了（美国的）教练培训学校。

　　其次，我还阅读了大量的专业的书籍，大概接近100本。

　　另外就是写《新领导力》这本书。因为我需要别人了解我，我是谁，我在干什么，我的价值所在。除了我之前的高管身份之外，我还需要让别人知道一个立体的陈朝益。通过这本书，别人才能认识我，了解我，一个除了英特尔高管身份以外的我。

　　人力资源管理：在这个转型过程中遇到过什么困难，怎么去克服的？

　　陈朝益：首先是心理调整上的困难。我花了整整2年的时间去调整心态。原来作为高管，面对员工，更多的是发号施令，是一种从上而下的姿态。而作为教练，我们不能讲太多，更多是聆听和发问去引导这些接受培训的高层，必须把心态放得更低一些。我们在培训过程中，更多的是以他们（高管）为中心，以他们为主，关注他们所关心的。我们要做的是去帮助他们成功，而非讲我的成绩，我的故事。这就要求心理上要有很大的转折，是从一种高姿态调整到一个相对平等或者"虚己"的姿态，这对于一个做了多年高管的人是有一定难度的。这就需要本身从自我心态上去调整。

　　第二就是作为教练身份本身的转变。一个人曾经作为主管或者高管，而现在面对的是一个学生或者一个学员，而他同时又是一个高管、中层或者主管。这时，你会有很多的经验想告诉他。你会忍不住想告诉他。可是作为"教练人"，你必须要忍住，不能告诉他。教练和顾问的差别在于：顾问是针对碰到的问题给出答案，就好比你肚子饿了给你鱼吃；教练是针对碰到的问题，告诉你解决的思维，就好比你肚子饿了我带你去钓鱼，教你怎么去钓鱼。这就是一个引导的角色，一个完全不一样的角色。它需要替接受培训的人找出那把"剑"，去解决他所面对的问题。改变这种思维的定势，这种身份上的转变，需要你不断去提醒自己。原来的方式已经不合适现在的角色了，我现在所服务的对象他认知很多东西，你不再需要给他上课，教他很多。他只是不知道面对一个问题，一个环境，他如何找寻到解决问题的这把"刀".

　　这个沟通的过程就是一个互动的环节，是一个平起平坐的互动。这个调整身份的过程中就是一个自我认知的过程，告诉我自己我需要憋住气，做到"虚己"，也就是把自己降卑，把自我的部分拿掉，提醒自己是在帮助服务的对象，而非教导他。唤醒意识中的这个部分。

　　记者手记：

　　据《美国新闻与世界》公布的一项调查显示，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最高的一个领域。在国内，coach亦成为越来越多功成身退人士最好的选择。陈朝益的目标是做个建管道的人，去帮助一群人成为好教练，去培育更多好的"教练型"领导人。或许我们将他称之为"教练的教练"绝不仅仅是一个简单的褒奖。

　　"我们有镜子，但是看不到自己，除非有光，教练就是那道光！"coach可协助经理人，看清自己，提供更专业、更系统的培训，也就是提供那道"光".