新生代的力量势不可挡，HR的圈子越画越大，对于已经处于发展期的HR来说，如何突出重围，如何进行有效创新，这是摆在他们面前的一个现实问题。HR上升到战略层面必须要埋头苦干若干年吗？是否有捷径可走？如今的资深HR又是怎样一步一步走过来的？相信每个在圈中拼杀的HR都希望能从别人身上获得一些启示！本章我们将和大家分享两位HR的成长经历，他们十多年摸爬滚打经验的总结和分享呈现给您不同的方式和路径，希望读者可以从中得到启迪。

　　"走动式"人力资源管理

　　——正邦集团人力资源总监 熊伟

　　在熊伟眼中，成就他今天的事业的恰恰是不停的"走动".这种多岗位的"走动"开阔了他的视野，让熊伟全面的理解了企业运行的规律。而对于现在的熊伟来说，这段经历已然成为一段能够使之津津乐道的的经验，能够让众多迷惘中的HR振奋起来的法宝，因为不断的走动，人力资源管理渐渐可以跳出具体的人力资源专业，不僵化、不脱离实际，有效的保障了HR拟定方案、高效实施。"对于公司的可持续发展有着深远的意义。"熊伟说。

　　积累——"走"过无数岗位

　　在做人力资源前，熊伟"走"过很多岗位。最早期，是在江中制药集团起步，刚开始做研发工程师，一做就是四年。由于天性比较活跃，并且在研究所的时候就担任党支部副书记，策划、举办了很多活动，熊伟开始"不安分"起来。等到后来组织调整时，他开始想着摆脱实验室的环境，想着要走出去。于是，熊伟走到了销售部门。可是仅仅一段走动怎么够呢，生产部门轮岗不久就开始了，熊伟也加入其中。从扛糖粉开始，他经历了生产的每个环节。在这个过程中，熊伟也有很多收获，生产中的一群年轻朋友聚集到了他的身边，江中第一份报纸创刊了。"活跃的文艺分子"这是同事眼中的他，演讲比赛第一名，诗歌比赛一等奖，即便在组织眼中，熊伟也已经成为了一个多才多艺的人。这样一个人才当然要好培养，于是熊伟又被派到黄金埠乡去做扶贫，当了挂职副乡长，一干就是一年。

　　各种岗位的锻炼已经造就了熊伟处变不惊的人生态度，所以后来在担任集团医药公司市场部的心脑血管产品线的产品经理时，他依旧能从容面对。只是可惜，由于组织盲目扩张，亏损严重，不得不对集团进行组织调整，清退了一批"空降兵".熊伟选择了去做人力资源工作。去的原因简单让我们很难相信，"因为我没做过".如今，熊伟在这个岗位上已经待了10年，从人事主管、招聘经理、培训经理、人力资源高级经理，一直做到人力资源总监的岗位。

　　选择、积累、飞跃

　　01年时，HR只是一个刚刚兴起的行业，这方面的专业人才不是很多，大家的理念也相对比较落后。但是，在熊伟眼中，HR是未来最具成长性和价值的一个工作。公司也为他提供一个一个相对宽松的平台。"当初的想法是，能做就做，如果做不好的话，还可以选择市场或者销售继续坐下去".所以熊伟一路走来，几乎没有任何包袱，非常轻松。而HR能成为他职业生涯的最终选择，还是源于熊伟本人的特质。在同事眼中，他是一个特别和善的人，也很会和别人打交道，大家对他评价最多的就是"有良好的亲和力".这一点让熊伟颇为得意，所以当我们问到："为何让HR这个选择从偶然走向必然？"时，他说："我后来发现，原来从事人力资源可以更好地发挥我的个性。我不停的探索，直到最后发现并爱上人力资源管理工作，这是必然。"

　　不同岗位的历练造就了熊伟的HR之路，如今，这些历练都成为了一种有价值的积累和沉淀。可是并不是轮岗就可以轮出好HR，做一个专业的HR依旧需要更多的学习。熊伟说："当我真正转换岗位，去做HR管理的时候，我才发现HR的专业知识相当重要。"最开始，熊伟对HR的专业知识了解并不是不多，对HR的角色认识也并不是很清楚，他突然发现，原来HR并非知识简单的"人事"部门，并不是做做招聘、管管培训、发发工资福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服务的，现在是作为HR为别人服务，角色完全转变。熊伟开始学习专业的HR知识，"恶补挺管用"，熊伟是这么说的。而与此同时，熊伟还面临着另外一个问题，大家会怎样看他？那一段时间，他承受着很大的压力，也有人说他是因为换不下去了才会做HR，更多的人认为人事部门只是一个纯粹的服务性工作，技术含量非常少。可是顶着压力也要上，先做出来再说，从直接创造价值的工作走过来，熊伟显得很自信，他说："我那时候就有些拧，我认为存在就是合理，既然存在这样一个部门，就一定有其内在价值，只不过大家还没有充分发现和认识，或者说它的价值还没有完全展现出来。我既然选择了做HR工作，我就有个决心，希望能够将这个价值做出来。"于是熊伟就一路走到了今天，走到了现在这个时代，如今，HR已经成为了备受总裁重视的岗位，成为了总裁战略圆桌最近的人。

　　管理向外走

　　频繁的走动成就了熊伟的今天，于"走动中"受益匪浅的熊伟将"向外走动"作为公司的规章制度运行起来。

　　公司鼓励多走动，多了解，了解一手的情况和资料，而不是整天就知道做计划、做方案……规定人力资源总监级别每月必须至少有10个工作日在市场上或基层公司，经理级规定要有4个工作日。从开始的不适应到现在已经成为公司制度的一部分。

　　"走动式"的人力资源管理，来源于这么做的必要性。第一个必要性是走动可以破除对活生生的"人"的漠视，工作会具有非常强的针对性。例如很多人理解人力资源工作，首先想到的是专业方面有六大模块，然后设置岗位，各司其职。作为培训经理，往往只关注培训的任务是什么，要做哪些培训，请哪些老师，其实对于参加培训的人的能力特点是什么，他的真实需求是什么往往搞不清；招聘经理也是这样，往往仅关注空缺岗位和入职条件等，只要把这些人招到就好，而不管内部有没有人能补这个"缺"，对于公司因发展而需要提前制定人力资源招聘计划也提不出有针对性、前瞻性的意见。这两个例子就说明存在一个非常大的问题，每个人做每个人的模块，对外界、对人、对业务不关心，那就真的把人力资源做成一个"人事"部门，只做事，没有针对具体的人。要知道每个员工的优缺点和潜力大小都不一样，一个平常的员工，如果能够知人善用，就能发挥他的优点做出好的业绩；第二个必要性是只有通过走动，才能让其他部门也了解人力资源工作和价值，才会感到人力资源部原来是真的在帮助他们，而不是坐在办公室，办办手续，发发文件的。这样，人力资源才可以成为业务部门的合作伙伴，成为公司战略推进的有力助手。人力资源的一些政策、方案和计划才能得以顺利推进。

　　走动式管理的核心：观察人、关注人、关心人

　　当他与记者聊到走动式管理时，也毫不隐藏自己的感喟之情。他说："这样做有很多好处。制度的东西是死的，可是面对的员工是活的，只有和其他部门或员工进行直接的交流，才能发现一些真实的情况和问题，了解到员工真正的需求是什么，这样HR才能做出的一些可靠有效的决定或建议。"通过走动过程中，熊伟也观察到了公司员工的行为表现和别人的评价，了解到了更多直观的背景信息，这一点对发现人才，提拔人才非常管用，特别是集团第三梯队的青年人才。例如，熊伟就曾经成功提拔过一位年轻人，而这位年轻人就是熊伟在与基层员工吃饭、交谈时发现的。"这种发现能清楚地观察到员工的工作态度、表达能力、工作思路和情商高低，准确率非常高。"熊伟的这种走动式管理对于公司的基层也是一种鼓励，大家会觉得人力资源在和员工互动，而不是天天坐到办公室，今天做个计划，明天做个培训等。对他们来说，这也是一种鼓励，是对他们的重视。这种基层的调研工作丰富了管理层的关注面，还非常有效的避免了不良的官僚习气。当熊伟再一次坐在办公桌前制定规划和决策时，往往早就心里有数了，通过长时间的走动管理，经过多方面的调查，熊伟在任何时候都能清楚的了解下属每个公司的特点和员工结构，做出来的方案也很具有时效性。

　　除了在本公司走动外，熊伟还认为应该多多走出去，因为需要对行业中基本情况进行走动调查，特别是关于竞争对手的。"广交行业的朋友，了解行业的动态。"通过这种方式，熊伟储备了很多行业中的朋友，大家很快又有了合作的机会，合作就意味着共赢，对于熊伟来说，一个崭新的时代又开始了。

　　"人力资源工作要跳出这种技术型导向的窠臼，要有一个本质的回归。走动的本质是什么，是观察，观察什么？观察人、关注人、关心人。"也许，熊伟的这句话道出了今天走动式管理的核心所在。

　　"目中有人"的管理理念

　　走动式管理成就了熊伟，走动式管理已经成为了HR界的一个专业管理理念，但它只是一个手段，想要做好，还是应该学会"目中有人".做HR就是不能就专业而专业，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你说不出公司绝大多数干部的特点是什么，优缺点是什么，那么你的管理肯定是无效的。熊伟总是这样告诫走入HR界的新人们。因为经历的工作岗位多，所以熊伟在做具体的工作时，更容易用同理心去体会。不同部门不同岗位的员工是怎么想的，他们的工作特点是什么样的，他们需要什么样的考核方案和什么样的激励方式。这些都需要在具体工作中去落实。当熊伟这样做的时候，他感到工作也更加容易开展了。因为能懂得换位思考，抛弃了原有的本位主义，很容易就得到了不同部门的理解和支持。

　　这样的同理心让熊伟更加透彻地理解了组织中团队的特点以及如何协调团队的目标与战略保持一致。在他的眼中，企业是由很多不同的部门组成的，是一个团队，而人力资源部门承担的责任就是做好综合、协调、激发的功能。HR需要去发现其他部门的价值点，做更多的平衡工作，因为在工作中，有很多人只能够看到自己部门的价值点，而看不到别的部门的付出，总是做一些表象性的横向对比，而且往往因此产生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"这样不好，最好能多走动一些岗位，了解其他部门运作的规律"，也许如果员工都能像熊伟一样，能做过很多不同的岗位，可能就能很轻松的转变心态，能够看到别的部门的价值，去激发其价值的呈现。"更多的协调和沟通，这不就是HR的意义所在么。"熊伟微笑着说。

　　成长秘诀：把自己放到最低，一点一滴的去学习

　　"做好HR工作有诀窍么？"我想一个资深的HR应该会有自己的一些独到见解。"熊伟的回答够朴实，"我觉得没有特别的诀窍，就是做哪个模块就用心地去研究、去琢磨、去学习。包括利用一切机会充电，虚心地向有经验的人学习。"也许正是抱着终身学习、不断学习的心态，熊伟才能一步一步走上高位。高与低通常都是相对的，熊伟说他经常会把自己放的很低，每换到一个岗位都把自己放到最底下，一点一点的去学习。甚至在最开始做HR的时候，也是部长一点一点的教出来的。不过应该说是熊伟一点一点的学出来的，他是在用一种学习的心态去虚心接受每一个新的事务。于是从HR的基本模块，到每个模块的基本特点，再到处理具体问题的方法和手段，熊伟开始走上了专业化的道路。"HR是一个很有价值的工作"，一些系统化的思考方式融入到了熊伟日常工作中，渐渐地，熊伟开始综合地从企业层面来思索HR管理的问题了。"人力资源工作的价值点就是为战略和业务发展提供有效的支持和服务，包括人才的供给和员工积极性和忠诚度的提高。"这是熊伟的总结。从这个角度出发，他更加注重HR对业务层面的了解，注重对企业内部整个价值链的把握。"HR是做人的工作，我们需要知道的是他们的需求是什么，而归根到底还是企业的需求是什么"

　　管理向外走，走动的职场人生，其实每一步都是积累和发展。而最重要的，是把自己放到最低，一点一滴地去学习。

　　以"职业人"的心态做好自己的职业

　　——远洋地产副总裁 李建波

　　给"职业"下一个定义？

　　作为职场前辈，在IT界能够以人力资源总裁的身份出现，李建波可以说是数一数二。而职场中的华丽转身也是李建波的从容选择。他说，希望能在新的行业寻求更加丰富的职业经历。可是，之前的成功是否能顺利复制，转战房地产行业，能否再续精彩，李建波依旧很从容很自信，也许早期职业的经历，已经为他的职业生涯打下了厚实的基础。

　　早期做销售时，由当年从美国来的一位资深销售代表相当于是他的师傅带着他一起工作。有一次师傅让他给客户做销售计划书。当年用的还是针式打印机，打印完后会有一个纸边，要撕掉后再进行装订才能形成一份文件。第二天从客户那里回来后，师傅对他发了非常大的脾气，只因为计划书有两页纸被撕掉了角。因为当时做到很晚所以在撕折线纸的时候拽的太快了，所以把角带了下来。这个师傅是个美国人，他告诉李建波了一个英文单词，他说你这件事情做得不够"professional".

　　这件事情到现在给李建波的印象还非常深刻，以至于这个词成为他用的最多的词。他说，其实这件事到底是不是"职业"，取决于你对文档本身质量的要求，如果这个文档对于一般人而言，有两页纸撕掉角并不存在什么问题，大部分人都会认为已经合格了。但是对于师傅来说，这不应该是公司拿给客户的一份正式报告书所应该具有的水平。

　　在以后的工作中，李建波也越来越认识到什么叫"professional"，给"职业"下一个定义，从一个人的言谈举止、穿着、会议的安排、会议的时间，都有所谓职业人的特点，比如他职业生涯早期，在培训的时候会学习怎么和人握手，和一个男士握手和一个女士握手应该是怎样一种方式，甚至什么样的衣服配什么样的袜子。

　　在早期职业生涯中，李建波最大的受益就是认识到：做一件事情的职业标准是什么，那就是每一件事情都要追求精益求精、完美无缺。

　　"职业人"的发展路径

　　在职业成长的过程中如何去发展？也是HR所关注的问题。李建波将职业人的发展分为四个阶段，还经常和年轻的同事们分享。他说，在成长的过程中能逐渐的认知自己职业生涯发展的不同阶段和具有哪些特点非常重要。参加一份新工作或者说初步走上职场，作为一个"职业人"发展的典型过程来说会有这样几个阶段，这几个阶段未必一定是线性的，会根据你的不同的角色有变化。

　　第一个阶段，是很基础的阶段，就是别人教给你的事你能把它做好。这个时候要掌握的技能是：第一要很清晰的知道别人教给你的事情是什么，领导要的结果是什么样的，以什么方式呈现这个结果，而且质量和要求是什么。这个阶段实际上是打定职业基础的早期最重要的，在职业生涯早期能够有这样一个环境或者有这样一些同事、经理来要求你，每个人受益将会非常大，他会教给新人怎么去做。比如给客户做一个产品计划规划书，作为新人来说，就不是简简单单的接受这样一个工作，还会问很多问题，比如涵盖什么内容？用什么样的方式去准备？除了准备打印的文本，要不要准备去演讲时候用的文本？这些都是应该问的问题。只有很清楚的知道别人交给你一件事情他的期望值是什么，才有可能把这件事情做得更好。

　　初期的时候之所以会有那么多问题是因为你不知道这个事怎么做，需要问到很多的细节，甚至于别人还要教给你到哪里去找资源等。在职业生涯早期历练这样的基本功，实际上是非常重要的。但是不能永远总停留在这个阶段，要逐渐做到下一个阶段，就是不用别人告诉你怎么做。

　　第二个阶段：是你自己知道你该做什么事了。就是只要别人交给你一个任务，你知道怎样把这个任务去完成，这个时候个人的价值就比第一阶段要大。这个阶段要求个人可以根据了解的项目情况和自身岗位的定义知道应该完成什么事情，能够在这个事情应该发生的时候让它发生。

　　第三阶段：是你应该教给别人去做什么事。这个时候个人更多的是充当一个计划和规划的角色，知道要完成的任务是什么，如何去迅速的把他拆分成各项子任务，调动不同的人去完成。

　　第四阶段：是更高一个层面，就是可以为组织去定义在未来的时间段成为一个什么样的组织，完成什么工作，然后影响这个组织相关人员，得到认同并带领大家一起往前走。

　　职业生涯发展实际上就是每个人的角色会逐渐的在这几个角色之间演变，可能会在同一个特定的时间做着不同几个角色的事。他坦言："尽管今天我是公司里的高官，但还是免不了要做第一阶段的事情。当老板让我做的事情真不知道怎么做时，我就要想办法去学习，去了解，去把这件事情做好。但随着每个人在组织里的岗位职责越来越重要，需要更多地想组织应该做什么事，然后这个事情应该怎么去做。这个过程是大家职业生涯发展中慢慢去逐渐体会到的一个过程。"

　　"职业人"的心态

　　初进入职场总要从基础的工作开始做起，有的职场人士会抱怨自己只是个"打杂的".从职业人的发展延伸开来，李建波告诫职场中人，在前期建立好"职业人"的心态很重要。初入职场要掌握基础工作的知识和技能，还要在这个过程中历练自己和人打交道的能力。虽然不同的组织给不同人提供的工作起点和工作环境不太一样，但很少有人可以跨越这样一个阶段。反过来，在职场中跑的快不快取决于能不能在早期的职业发展过程中建立好"职业人"的心态，就不会更多的关注活干多干少，这个活有意义没，这个活是简单的体力的打杂的，每个活有很深刻的内涵去挖掘。

　　在任何一个组织中，永远都要先把别人给你的活先干好。如果连别人给你的活都干不好的人，有什么道理能够证明能够把你自己要做的活干好？所以说，建立一个团队当中的可信度永远要把自己的事情先干好。不管你做多高的职位，永远都一样，切忌不要抱怨给你做的第一件事太小，太烦，而应该先把第一件事情做好，做好的同时，如果有比我告诉你的方法更好的，你再提出来。他说，"作为上级领导，我希望部门的年轻人能提出更好的方式去做事，能告诉我除了你告诉我的这个事，我还有其他的事比这个更重要。这两个对职业生涯发展很重要，但是你要记住第一步是不能跳过去的。"

　　发展的动力——自我"发动机"

　　"在这个发展的过程中有捷径可走吗？您现在的年龄已经做的很优秀，您有什么经验和我们分享？"

　　李建波认为，动力和努力都必不可少。一是，所有的职业生涯的发展最大的动力来源于每个人自己，对职业生涯的抱负和追求是最重要的。对自己的期望有多高，在很大的意义上影响自己职业生涯发展的速度有多快，如果对自己的要求和期望不高，那么肯定不会比其他人跑得快。二是，是要付出努力，你得比别人付出额外的努力，这个付出不仅表现在工作上，也表现在学习上，也反映到对外在机会的观察捕捉上，反映到要在某种程度承担风险，甚至于要去找寻这些机会。这些因素都会影响到每个人发展和前进的速度快慢。这里面没有捷径，更多的是这几个因素的总和，可能还会有运气，经过一段时间会反映在职业生涯工作成就的大小上。

　　虽然职业发展中一个好的上级会帮助你建立好的职业心态，并创造更多的机遇去培养下属。但前提条件是首先自己得想"被"发展。自己都不想被发展就会有更多的抱怨：没给我涨工资又给我派活；我刚刚把一个活干的顺手你又交给别人；把我派到别的地方。每个职场人士应该从理念上就认识到，这个是我想做的东西，是成长路上所必须经历的，那么个人就会积极地有计划地去想下一步应该做什么，去和老板沟通自己应该在工作职责上有什么样的调整和变化。人只有进入到这个工作状态的时候，你就像汽车开上了高速公路，只要你方向是对的，往前跑就是了，不要自己的"发动机"还没开动起来，就抱怨别人比自己跑得快。

　　采访时，我开始的初衷是想要更多以李建波自身经历来展示，如何在职场中发展，怎样面对和解决工作中遇到的问题，从而给更多的职场人士一个借鉴。但是在采访中，李建波总会站在更高的角度，更多的是伴随中国人力资源的发展在职场十多年摸爬滚打中总结和经验的分享。"我觉的你们作为杂志肯定会希望有一些新的观点，这些是我的总结和思考，希望对咱们杂志的读者有帮助吧。"总结和思考不仅是对个人自身的提升，当这些理念毫无保留的分享给他身边的每个人甚至我们的读者时，这位职场前辈更以一种低的姿态却闪耀着高尚的光辉，以"职业人"的心态发展自己的职业生涯，将工作做得很"职业"，值得我们每个职场人思考和借鉴。

　　Copy成功人生

　　建议一：慎重跳槽，注重个人价值的积累效应

　　熊伟：跳槽是一个非常普遍的现象，我不反对跳槽，因为我们引入的高端人才也大都是跳槽的人才。但是我不赞成没有目的、没有章法的跳法，职场人士自己要有非常明确的动机，符不符合你的价值观，再一个职业发展路线是否清晰。我们从外面引进人才的时候，必问的一个问题就是他的职业发展动机，这个非常重要。如果是符合自己的职业发展路线，有目的地去跳槽，我会非常欣赏这样的人。

　　我觉得跳槽成功有几点需要注意：第一是真正明确自己到底要什么，不是只为了钱而去跳；第二要做好跳槽的准备，现在的岗位是不是做到非常好，再也没有提升的空间，如果没有经历到最好的时候建议还是不要跳槽；第三是跳到新的地方时一定要谦虚谨慎，沉得下来，融入进去，成功率会更高一些。如果刚刚进去就高举高打，非常高调，这样容易四面树敌，现在很多空降兵死亡率非常高，往往是过于太高调了。第四点就是一定要做好善后工作，不能做对不起原先公司的地方，不能不负责任，不能泄露商业机密。职场就是那么大，职业经理人的品牌是很重要的，千万要爱护，否则你会处处受到限制。

　　但是，我建议还是不要轻易跳槽，因为人才的价值有累积效应，过于频繁的跳槽，人才的累积效应就会减弱。其实真正做的非常好的人，跳槽都不是很快，而是在这个企业里面慢慢累积——人脉、威望及把控能力，所以才可能做到很高的职位。

　　建议二：融入组织应该做的几件事

　　李建波：我觉得融入到一个组织要做的几件事，可能都差不多。其中第一个，就是需要迅速了解这个组织当前的业务；第二是对行业的基本情况有一个了解，是高速发展还是处于向上阶段；这个企业处于行业的什么阶段及发展态势是什么。从人力资源管理的角度，组织绩效、员工、士气处于什么状态，组织面临的最大的问题是什么；第三，和你的上级在工作的优先级上达成共识，使得开始前三把发力的时候至少能够抓到他认为对业务发展最重要的地方。总的来说，对任何一个新进入到一个新组织的人来说，了解行业，了解组织，了解你对上司的优先级都比较关键。我依然认识到，我是行业的一个新人，对行业知识的欠缺对我来说还是一个很大的挑战，对业务的判断可能不准确或者不敢做出判断，第二对这个行业人才特点、来源都欠缺，过多依赖其他人，对于我这个岗位来说就是一个很大的缺失，如何迅速补上这一课，依然是一个很大的挑战。

　　对于我来说，可能我也是这样做的，比如说我会尽可能多的花时间和业务部门的同事了解他们业务和组织上的情况，同时尽可能和不同层次的员工接触，走到到各地的项目中去；在工作当中，留意捕捉学习的机会；买一些行业当中有名气的人物和企业管理方面的书，从更宽泛的角度去了解这个行业本身的状态，这是两个最重要的来源。周末有机会会主动找这个圈子里的同行，与他们就行业本身发展及人力资源话题进行交流，汲取一些好的经验。

　　建议三：不要埋头苦干

　　熊伟：我对埋头苦干很有敬意，但不是很欣赏。过于埋头苦干，就是把自己变成一头"牛"，牛的价值是有限的，要提高价值，就要苦干加巧干，发挥效率杠杆作用。另一方面，埋头苦干，很容易导致对整个公司的发展战略关注不够，工作也会很容易脱离实际。作为一个经理人，这样做层次比较低，价值也不会很高。我认为所有的工作还要从价值为起点，要看清企业的价值点在哪里？岗位的价值点在哪里？你需要：第一，培养你的下属，让他们的能力强起来，很多事情可以通过授权给他们做。有很多人自己拼命干，越到下面越轻松，越到高层越累，那是培养没有做好，把自己陷于太具体的层面。千万注意，要随时把头抬起来，看清方向，这很重要。

　　说道以老板的心态去做工作，不仅对管理干部，其实对企业的每个员工都是适用的，并不是说基层的员工就不适用。每个人要学会换位思考，如果自己是老板，这件事情有没有价值，做成什么样才有价值，就能调整思路，主动工作，而不是简单应付。于己于公司，都是双赢的态度。

　　建议四：学会管理上级

　　熊伟：针对目前存在的很多人抱怨自己得不到提升，我想原因应该有很多，但归根结底，我认为可能还是其某一方面的能力有所欠缺或不足。我们不妨这样界定，能经常得到提升称为一个成功的经理人；有才能且做事情也不错，称做很有效率的经理人，分为这两类。要把这两者之间画个等号，成功的经理人除了应该具备我们常说的专业能力、技能外，实际上还应该有很强的公关能力，能不能够向上管理自己的上级，以及对公司价值点的把握，如果你能把握价值点并能够有效管理上级，成功也不是很困难的。

　　打个比方来说，在这个岗位呆了7-8年，都不知道这个部门对公司的贡献到底是多少，也不去思考和寻找有哪些新的价值增长点，所以做来做去，人们只觉得他只是一个人，一个做事情的人。有价值和贡献吗？有，但是换个人也差不多，这就是他所欠缺的。第二是他不能管理上级，他不了解自己的上级究竟急需什么，迫切需要改变什么？想要市场增长还是利润提升还是成本降低，还是急需搭建组织架构引入高端管理人才，要知道上级急需的是什么，然后想办法去支持他。

　　如果能做到这些，既懂事理又会做事的人，肯定会有更多的机会提升。当然，也有其他原因的，但我认为大部分原因也还是在此。如果知道自己的不足并有效改善，那将会从一个有效率的经理人成为一个成功的经理人。

　　编者的话：李建波的"professional"、熊伟的"走动"，虽然HR工作并不像我们想象中那样轻松，但也并非没有规律可循。HR的工作是做人的工作，HR的工作也是一份感性的工作。也许职业生涯中的每一步都能对您的未来产生深远影响，都能成为了您今后工作中的坚强基石。您还会闷闷不乐，苦苦思索上升妙招么？妙招也有：再也不要小看工作中的每一件小事，把小事做好了，就能做大事了，把小事想通了，就能想大事了。也许HR的工作就是这样小小大大、二二而一。