作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天，刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。

　　以往，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们打电话与你分享成功了。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。

　　四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明是其中一员。

　　他给我的印象是积极认真、勇于承担重任，好几次小组发言都是他代表大家做的。

　　半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目供大家讨论时，雷明主动拿出了如今签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让他们集思广益共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助。”

　　回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话实属自然，因为我们也像售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。　　长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（BusinessHR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。

　　通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工的；而业务人力资源部则通过扮演四种角色———战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家———来帮助具体业务部门实现部门目标的增值服务。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。

　　如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。业务人力资源部门也将成为企业的增值服务中心。

　　2001年我们业务部门的总经理在年初全员大会上宣布，要达到同比增长40％的业务目标，这个目标非常具有挑战性，其战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。

　　制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。经过汇总后，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。

　　在制定战略方针之前，我们还应对销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2～3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。

　　在综合管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。

　　随后，我会具体介绍我们为新销售人员做的集训班，进一步说明怎样帮助销售部门建立一支高绩效的销售队伍。