如何在关键节点做对人生决策,从此不再纠结?
知识库 > 培训管理 > 培训方法 > 正文 907 2019-02-27 09:46:55

什么是决策?决策就是你要在几个不容易区分好坏的选项之间做出选择。我们的生活大部分时间都是有明确指引的,比如领导布置任务、你要乘坐什么交通工具到达什么目的地,很少需要你主动决策。但一旦你需要做出决策...

什么是决策?

决策就是你要在几个不容易区分好坏的选项之间做出选择。

我们的生活大部分时间都是有明确指引的,比如领导布置任务、你要乘坐什么交通工具到达什么目的地,很少需要你主动决策。

一旦你需要做出决策时,往往意味着你走到了比较重要的人生节点,比如上什么大学,选什么专业,要不要跳槽,甚至于要跟谁结婚等等。

这时候一方面你的决策会对人生造成很大的影响,因为利益攸关;另一方面你又很难明确的辨别哪个选择比较好。

这时候你就会经历比较纠结的心理历程,最后还有相当大的几率会做出错误,或者相对不那么好的决策。

因此我们都需要一套科学有效的决策方法,让我们的人生更高效,同时能够有效减少我们做决策时的心理压力。

根据希思兄弟的著作《决断力》(哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院教授,弟弟丹·希思是杜克大学教授),科学决策的主要步骤分为三步:

扩充选项、客观的对待自己的选择、考虑长远价值。

扩充选项

“认知一致性”让你灯下黑

根据心理学家的研究,我们的认知路径是非常固定的,特别是当你已经有了相应的观点,你的大脑就会紧紧地抓住已有的观点,会拒绝变通,这就是所谓的“认知一致性”。

比如大多数人做决策,都是在YES和NO之间,或者非此即彼之间做选择,他们很容易陷入已有选项的纠结当中,被已有的选项束缚,看不到还有别的选项和机会

英特尔公司创始人安迪·格鲁夫曾经讲过这么一个故事:

上个世纪70年代,英特尔凭借着独创的“记忆芯片”垄断了计算机市场。

但是好景不长,当时在半导体行业突飞猛进的日本公司很快就掌握了这种技术,而且凭借劳动力和规模优势,很快就把英特尔打得溃不成军。英特尔的利润,从1984年的1.98亿美元,仅仅一年时间就下降到了不足200万美元。

短时间内快速的失利,让英特尔整个公司都处于一种愤怒且恐惧的状态之中,特别是高管层都在想着all in“记忆芯片”产业,想着让日本人知道厉害。

但是英特尔努力了很久都没有效果。有一天,格鲁夫问高登·摩尔(英特尔创始人之一,摩尔定律提出者):如果我们被踢出公司,董事会找来一个新CEO,你认为他会怎么做?

摩尔不假思索地回答:他会立刻砍掉记忆芯片这块业务。

格鲁夫盯着他,过了半天,说:既然如此,那为什么我们不能走出这扇门呢?

于是,英特尔放弃了跟日本企业的竞争,转而把精力投入一款新产品上。并且成功说服IBM批量采购这款新产品,用在个人电脑上。

这款新产品,就是CPU。

这就是当你的选择太少,或者没有意识到你还可以有更多选择时,你的决策失误的风险就会大得多。

那么应该怎么扩充你的选择呢?

1) 时刻提醒自己决策不只有2选1

举个很简单的例子,别人邀请你参加一个跟你没什么关系的饭局,你恰好有事,而且也不是特别想去,你该怎么办?

一般的小白往往只会纠结“去”“不去”两个选项,但是老江湖们的选项就多一些,比如他完全可以只去饭局露个面就走,既给了对方面子,也不耽误自己的事儿。

事在人为,如果你能时刻提醒自己不要局限自己,你就可能找到潜在选项。

2) 向别的人或别的领域寻求经验

很多决策在你的眼里看起来很难,但是在有经验的人眼里,可能会很很简单。

所以当你陷入纠结时,你要做的就是对标相应的人或者领域,找到可服用的经验。

比如学校想要治理食堂窗口排队慢的问题,既可以研究本食堂哪些窗口排的快,也可以研究别的学校的食堂在怎么处理这种问题,甚至可以跨领域的研究银行、超市是怎么处理排队满问题的。

选项越多,选择余地就越大。

10/10/10法则

客观的对待你的选项,答案就出来了

中国有句俗话叫“当局者迷,旁观者清”。

当你身陷棋局当中,被各种利益选择纠葛时,各种情绪都会影响你的判断。这时候你往往不如客观看待棋局的旁观者看得明白。

《决断力》这本书提供了一个10/10/10法则:

10分钟之后你会怎么看待你这个选择;

10个月之后你会怎么看待你这个选择;

10年后你会怎么看待你这个选择。

这本书里举了个例子,安妮和卡尔是一对情侣,安妮今年36岁,没结过婚,卡尔离过婚还有一个女儿。

两个人已经正式交往9个月了,安妮对卡尔特别满意,而且多次表示想要早点结婚。但是卡尔始终没有向安妮求婚,也不让安妮见自己的女儿。

因为他觉得自己和自己的女儿都经历了婚姻的创伤,所以不急着结婚。

一个周末安妮想借着跟卡尔一起出去度假的机会,向卡尔摊牌,但是她也很害怕、焦虑,万一帕卡尔拒绝了自己,最终两个人连情侣都做不成了。

希思兄弟就让安妮考虑,如果你跟卡尔表白了,10分钟、10个月、10年后你会怎么想?

安妮说,10分钟之后我还是会很紧张,但是只要说出来我就会很轻松;

10个月后,不管是不是被拒绝了,我都不太会记住这一天的感受,而且可以正常生活;

10年后这就完全不是个事儿了,我可能跟卡尔在一起,也可能跟别人生活在一起。

在这个思路指导下,安妮就向卡尔摊牌了。

有了这个方法,你在面临各种选择时就不太容易被短期的情绪比如害怕、焦虑纠结所困扰,而是能够理性的分析利弊,作出最佳选择。

当然,“每逢大事有静气”这种水平也不是一朝一夕能够练出来的,需要你长期训练自己客观审视利益选择的能力。

从长远做出决策

真正重要的是人生愿景

当你有了足够多的选项,也能够解决自己的情绪问题,理性的分析利弊,但你可能还会面临新的问题,就是有的选项实际上没有太大的好坏之分,也就是这个不错、那个也不错的状态。

比如对于很多人来说,去北上广深闯荡一番很好,在二三线城市当公务员也很好,其实这两种选项没有什么绝对的好坏差异。

但是落脚到个人选择上,就要看你的人生愿景是什么了,比如有的人追求稳定那就应该做公务员,有的人喜欢闯荡,喜欢赚大钱,那就该去大城市。这类的选择往往没有好坏之分,就是看你看重什么,不看重什么。

比如很多航空公司都在标榜自己全力保障顾客服务,但是作为重投入低利润的公司,提升营业利润是决定生死线的重要选项。

面临这种冲突时该如何做抉择呢?你可以从越来越狭窄的经济舱座椅和越来越少的客舱服务上看到,所有的航空公司都毫无例外的选择了先利润后服务。

航空公司的这个选择无关好坏,因为作为企业的价值观来讲,获得利润更好的活下去无疑是第一选择,只有活下去才能够为旅客提供更好的服务。

所以当你做出看起来都很好的人生抉择的时候,就要充分考虑自己的价值取向。因为这种决策无关对错,只看你追求什么。

还有一些小tips

帮你做出正确人生抉择

1) 决策先看基础比率,你并不比其他人都强

万维钢老师在《高手》这本书里讲所谓的基础比率就是,前人做同样的事,做到的平均水平。

他举了一个《思考,快与慢》的卡尼曼的例子:

卡尼曼召集了一批人编写一本关于认知和决策的教材。

他突发奇想,想要了解一下大家都认为这本教材能够需要多久才能编写完。当时大家都知道前人中,有40%的人在中途中直接放弃了编写教材的工作,有60%的人用了7~10年完成这项工作。

但他的同事都非常乐观,认为自己水平要远超前人,他们普遍认为两年半以内就可以完成这个工作。

但实际上他们用了8年才完成了这本教材。

基础比率这个工具是非常强大的,你并不比别人强太多,盲目的自信自己比别人强很多是不可取的。一般来说,别人处于一个相应的平均水平,你就不会超出这个水平太多。

2) 在基础比率的基础上,了解自己到底有多特殊

基础比率是一个特别靠谱的预测工具,它能够反映整体水平,如果你想要了解自己的特殊性,也要建立在基础比率的大前提之下,然后对这个比率进行修正。

《决断力》中讲了一个故事:

1998年美国有个名叫布莱恩的年轻人换了一种罕见的名为“骨质增生异常综合征”的血液病,他如果不接受治疗可以正常生活五年,但之后会迅速死亡;他如果接受治疗,寻找匹配的骨髓捐献者,还要花费一年左右进行骨髓移植手术,而且面临极高风险。

当时布莱恩的妻子已经怀孕6个月了,因此布莱恩想要治好自己,于是就去问医生这个病治愈的概率。但他发现医生只是说极低,但具体多低也说不上来。

布莱恩研究发现医生提供的这个基础比率是一刀切的,他自己做这个手术还是有很大机会治愈的。因为:

一方面以前接受这个治疗的大多是60岁以上的老年人,而布莱恩只有28岁,身体好;

另一方面不同的医院做这台手术的熟练程度不一样,有的医院一年做300台,有的医院10年做一台,熟练的医院成功率大得多。

于是布莱恩就找到了全美国最擅长骨髓移植手术的医院做了这个手术,并健康的活到了现在。

因此我们在做选择的时候要明白我们并没有比前人强太多,要参照基础比率,另一方面我们也要明白有的基础比率是一刀切的,并不能真实地反映问题,因此需要你深入研究,发现自己到底有什么优势、劣势。

以上就是如何做出科学决策的基本步骤和方法,但是我还是要提醒你,尽管方法是非常明确的,但是操作起来并不简单,这就需要你反复练习,不断的训练自己科学决策的能力。

相信你最终会大大提高决策能力的。

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