卓越绩效标准7类要求中的第五类要求是以人为本。组织中输入要素有很多，如人、财、物、信息等，而卓越绩效标准把人力资源单独拿出来作为其中的一类要求，说明人力资源在组织追求卓越绩效中发挥着重要作用。
当人类社会逐步进入知识经济和信息时代时，组织的管理模式和竞争手段都发生了根本注变化。建立学习型组织提高组织的学习能力是时代的要求，也是组织保持持续竞争优势的惟一途径。卓越绩效标准的核心价值观之一就是有组织的和个人的学习，这意味着学习要成为组织日常工作的一部分，要在个人、部门、组织的各个层次中进行实践，要注重组织内的知识共享等。可见，人是组织学习的主体，以人为本是提高组织学习能力保持组织持续竞争能力的关键。那么，追求卓越绩效的组织怎样才能做到以人为本呢？标准第五类提出了工作体系、员工的学习与发展、员工的权益与满意程度等三方面要求。本文将就工作体系，包括“硬”的组织结构和“软”的组织文化，以及员工绩效管理等方面的内容展开说明。
一、绩效卓越的组织要求灵活的组织结构
高效灵活的组织结构能够调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，促进组织内有效的沟通和技术分享，主要表现在以下方面。
在职位设计方面。人类社会的进步是与社会分工相伴的，从第一次分工农业和畜牧业用第二次农业和手工业、以及第三次商人的出现等都带来了人类社会的进步，更不用说我们现在所处的是一个社会分工发达的世界了。组织中的职位设计往往也遵循专业化分工原则。人们往往认为，尽管每个职位的工作单调片面，但整体效果是好的，究其原因在于：专业化分工提高了工作熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，使用专用设备，扩大劳动者来源以及降低了劳动成本等。但是实践证明，过度专业化分工也带来了负面影响，诸如工作的枯燥、单调、乏味造成员工在生理、心理上的伤害，工作间协调成本上升等，从而影响了总体的工作效率和工作质量。过度的专业化分工已经限制了员工的主动性、积极性和创新精神。当今的信息和知识经济社会要求组织在职位设计时，要从技能多样性、任务完整性和任务重要性等全面考虑，同时还要使得职位有自主性并能够对工作绩效做出及时的反馈。
从高耸到扁平化组织。传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，因此被称为高耸型组织。这种组织结构越来越暴露其缺点，如层次多管理人员随之增多、上下沟通成本增加，同时由于管理严密，影响了下级员工的积极注和创造性。扁平化是绩效卓越的组织的共同特点。扁平化组织意味着更多的授权，增加了管理宽度，从而减少了组织层次和管理人员，信息纵向流通快，管理费用低；员工有较大的自由性和创造性，有利于员工的选择和培训。加强团队协作。随着组织面对的问题越来越复杂，问题的解决超出了个人和部门的能力和范围时，团队成为组织完成任务的有效方式，同时团队也促进了组织的知识创造和分享。团队不但给组织带来好处，个人也会从中受益，如问题解决技能的提高，个人交往能力的提高，对业务过程理解的加深，培养未来领导角色的新技能，工作生活质量的提高，满足感和认同感，感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。正如美国管理大师彼得·圣吉所说，如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。
日本学者野中郁次郎等提出的知识创造理论中，强调了团队在组织的知识创造中所发挥的作用，指出：知识创造的关键是把内隐知识转换为外显知识，而知识是在个人、团队、组织等层次上存在。严格意义上说，知识只能由个人创造，组织无法超越个人创造出知识来。组织在知识创造中扮演的角色是给那些具有丰富创造力的个人提供知识创造的良好条件。因此组织知识创造指的是个人创造的知识通过在团队内、团队间等相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。可见团队在知识创造过程中起承上启下的作用。
此外，在适当的分权、良好的纵向和横向沟通协调，以及员工活性化等方面，绩效卓越的组织也应该有所作为，这里不再赘述。
二、绩效卓越组织需要以变革为中心的组织文化
文化是由组织中员工共同的价值观、准则和基本假设构成。组织文化往往通过员工的行为加以证实。美国福特汽车公司的创始人亨利·福特在20世纪初期曾说过一句名言：“我们只生产黑色的汽车，而没有考虑顾客的需要”。在当时的环境背景下，福特的这句话没有错。20世纪初的市场环境的特点是市场没有细分，存在大量的需要没有被满足的消费者，这时企业管理者的工作重点往往放在企业内部管理，以高效率低成本大批量地进行生产来满足大批量的市场需求。因此当时的组织文化是一种稳定、追求效率的文化。 当前，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国的经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向与程度、竞争的性质、市场的成长等各个方面都成为了难以预测的变数。有人用3C即变化（Change）、顾客（Customer）和竞争（Competition）描述经济和社会环境的基本轮廓。这要求组织应当确立以变革为中心的组织文化，如标准中提出的灵敏性、关注未来、创新等核心价值观，都应成为以变革为中心的组织文化的组成部分。
组织在向以变革为中心的组织文化转变过程中，要着重解决以下问题：要创造和培养变革意识；要组成有充分权力的团队指导变革过程；要确立实现变革的愿景和战略；要沟通愿景并阐明个人的承诺；要克服影响他人实现愿景的阻力；争取早日见效；要通过奖励支持者和吸收更多的参与者来促进成功；通过其他方面加以协调，使新方法制度化。
三、绩效卓越的组织有完善的员工绩效管理体系
这里的员工绩效管理体系包括员工的绩效评价体系、薪酬体系和奖励体系等，其中绩效评价体系是基础。绩效评价体系之所以是基础就在于：绩效评价考评是薪酬奖励的标准，是员工晋升和培训的依据，也是调整职位和完善组织结构的需要。换句话说，良好的绩效评价体系是员工薪酬、奖励、晋升以及培训的保证。因此，应当对员工绩效本身有进一步的了解和认识。
首先要认识到员工绩效受到许多主客观因素的影响。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效是由技能（S）、机会（O）、激励（M）、环境（E）决定的。技能是指员工的工作和能力水平。在其他因素不变的情况下，员工的技能越高、绩效就越显著，两者成正比关系。而技能的高低取决于多种因素，包括个人天赋、智力、受教育程度、工作经历等。激励是指员工的工作状态，即工作积极性。激励本身取决于主客观两方面因素，主观因素包括员工的世界观与价值观。个人需要、兴趣、个性等；客观因素包括工作环境、领导评价、协作关系等。机会与员工的工作绩效有极大的关系，机会好坏也会影响员工与组织绩效。环境指组织内部的客观条件，如工作条件、组织结构、领导风格、薪酬福利、企业文化等；还包括外部的某些间接作用的因素，如社会政治、经济状况、市场竞争强度及劳动力市场状况等。
其次，要从多方面考虑员工绩效，不能只看一个方面。例如对生产一线的员工，不仅要考核工作数量，而且要考核工作质量、原材料消耗、工具损耗、与别人的协作关系等。只有这样，才能全面地掌握员工的绩效情况，做出恰如其分的绩效评价。
最后，要认识到员工绩效不是一成不变的。随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此，对员工的绩效考核就要有发展动态的眼光。
总之，做好以上三方面工作，确保了组织良好的工作体系，为组织追求卓越绩效打下了坚实的基础。