为什么涨工资后,员工的积极性还是不高?
知识库 > 工作分析 > 正文 904 混沌大学(ID:hundun-university) 许玉林 2018-07-04 08:57:20

不努力工作的人,你给他涨了工资他就会努力吗?记住:员工的工作状态,不会因为工资的上涨而得到持久地改善。——许玉林本文节选整理自中国人民大学许玉林教授在混沌商学院的课程,由混沌大学(ID:hundun-unive...

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“不努力工作的人,你给他涨了工资他就会努力吗?记住:员工的工作状态,不会因为工资的上涨而得到持久地改善。”——许玉林

本文节选整理自中国人民大学许玉林教授在混沌商学院的课程,由混沌大学(ID:hundun-university)授权转载。

以下,Enjoy!

如果薪水更高,你就会更努力地工作?

 

别骗自己了。

 

以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?

 

如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。

 

有次讲课讲到这里,有个同学特别激动地跟我说:“许老师您说得太对了!过去我想把企业效益搞好,就给员工涨工资,希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了,目的却没达到。”

 

为什么会这样?

 

 

 01 

薪酬首先解决的不是激励问题,而是公平问题

 

一项研究表明:员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。

 

因为薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。

 

人力资源的公平性主要体现在两个方面:一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。

 

举个例子,我们在学校当老师,比如一个月给1万块,你不满意,涨到5万,你就满意了?这个时候其实既没有满意也没有不满意,因为市场上我值这个钱。

 

与此同时,组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。

 

比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,他在企业中的岗位价值就应该更高。

 

但财务人员的市场供给往往大于人力,这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资,应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。

 

只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线,那才可能起激励作用。

 

 

 02 

“双因素理论”:个人能力越强,越能被激励

 

20世纪50年代,美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“保健因素”。

 

“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素;而“保健因素”若管理不得当,则会导致对工作的不满。

 

“保健因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资;“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说,“个人能力越强,就越容易被激励。”

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图片来源:《商业百科》,英国DK出版社

 

在这个理论中,工作的不满与满意是同等重要的。

 

除非保健因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,保健因素本身虽然并没有激励作用,但保健因素的满足会降低不满,为激励打下基础。

 

所以我们看到,对员工来说,薪资水平其实只能算“保健因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作,没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下,高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。

 

金钱很重要,但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工,你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。

 

 

 03 

员工价值必须被认可,且认可必须具体化、可视化

 

互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。

 

这种转变,也要求员工的价值在今天必须得到承认。

 

一项针对于企业家和管理者的研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率提高9.1%,当员工敬业度在60%-70%之间,股东收益率提高24.2%。

 

换句话说,真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。

 

那怎么才能提升员工的敬业度?福布斯杂志就得出结论:对员工敬业度的最大激励因素是——认可我!

 

针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才34%。

 

我们为什么觉得员工不好管?员工流动性大、组织没绩效你以为只是敬业度的问题,其实这背后是你企业认可文化的问题。

 

我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中,71%的员工会加倍努力,也即,他的敬业度会提高两倍;53%的人会产生更好的工作想法;而92%的员工在迫切期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。

 

认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。

 

1、总报酬模型

 

什么叫员工认可?什么叫认可员工?

 

早在2006年,美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现,仅靠薪酬是不能解决激励问题的。

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所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西,过去我们认为只是工资、福利,其实还有其它因素。

 

现在的年轻人更多关注什么?是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会,这三点恰恰是我们一直所忽略的。

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我们可以看到,世界财富1000强的企业,有88%用了多种以上认可激励方案,有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案,有54%拥有部门级别的认可激励方案。

 

认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法,而我们又有多少呢?

 

2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化

 

如果大家有兴趣,可以用一个小工具,叫微认可。所有的工作信息都在此呈现,其实这就是用数据来把握员工动向,最终它也能代替传统考核了。

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比如说什么叫文化认可?当员工的行为是你企业所倡导的,你就给他一个积分,这也类似于我们常说的积分管理。

 

大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴?员工戴红花高兴不高兴?当然高兴!

 

想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章,你最希望你的朋友们做什么?点赞啊!这就是认可,这是人性的特点。

 

同理,业绩认可,你工作做得好,有成效,也给你积分。员工关怀呢?员工过生日了,他的小孩获奖了,也可以给他个积分。还有悬赏大厅,谁遇到了难题,我们可以在里面悬赏,谁帮助解决了,给帮忙的人积分。

 

最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。

 

这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向,从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导,防患于未然。

 

数字化管理没那么复杂。我们需要做的,就是把自己公司认可的东西具象化出来,形成可参照的标准。

 

像科勒公司提出4C精神,那就把这种标准放到数据库里,只要有员工发生符合4C精神的行为,就能获得积分。

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再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为,也可以放在数据库里面,只要符合倡导的行为发生,就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。

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小结:做企业看文化,用人看价值观

 

激励员工、认可员工到最后,其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话,做企业看的是文化,用人是看的是价值观。

 

杰克·韦尔奇(GE前CEO)选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。

 

韦尔奇在选接班人时提出一个模型:绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。

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绩效好,又接受我价值观的,也就是第二象限,这是我企业所需要的人,要重用;

 

绩效不好但认同我价值观的,即第四象限,企业给你第二次机会;

 

如果你业绩不好还不接受企业文化,也就是第三象限,这些人要淘汰掉;

 

还有一类员工,第一象限,有业绩但不接受价值观,这种人将破坏你的文化,他待在组织的时间越长,对组织的破坏作用越大,这些人也得走。

 

而我们小企业用人往往急功近利,可能会采用第一象限的人,你用了他的能力,如果他德行不好,最后破坏的是你的企业文化。

 

如果你非得让我做出选择:德行、能力,用德行,不用能力,就这么简单。

 

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