胜任力的测评，实际上就是对被测评者有没有、有多少某项胜任力进行测评，尤其是后者。而要做胜任力的测评，首先需要对胜任力进行分级，而胜任力的分级，恰恰是最困难的事情。

　　根据BEI访谈，我们可以获取某些岗位的优秀员工所具备的胜任力，并且可以通过文字描述，将这些胜任力进行人为的程度划分，但是这种划分通常只能印证那些特别优秀的员工，其所具备的某些胜任力之表现程度，对于略低于这种表现程度的胜任力能够带来何种业绩表现，在实际工作中往往难以通过量化的方式来进行验证，除非BEI访谈的样本量足够大，足够涵盖所有业绩排名靠前的员工。例如，对于营销序列岗位的“沟通技巧”这项胜任力，A员工是该部门最优秀的营销人员，他在该项胜任力的行为描述属于最高级，那么略低于A员工该项胜任力的行为描述的人，必须是业绩排名仅次于A员工的人，否则无法证明“沟通技巧”与业绩之间存在必然联系。

　　所以，科学的胜任力测评，不能够简单的将某项胜任力得分/程度最高的员工所具备的行为特征进行描述并倒推，还需要将不同胜任力等级的员工之业绩表现作为论据；并且，条件允许的话，最好通过穷举法，将某项胜任力在某个序列的所有员工当中的行为特征表现逐一罗列，并且将其业绩表现也逐一罗列，从中归纳和提取，这种做法最科学。

　　在完成了穷举法的验证之后还需要完成最后一项工作——将行为描述进行分值区间的划分，对各个行为描述等级赋予一个分值区间，然后让评委进行打分。打完分之后采取平均分（或加权计分）的方式取最终值，这样就能得出各员工在某项胜任力方面的行为等级与分值区间。通过这种科学、精细的划分方式，不仅可以精确的评价员工的胜任力等级，还能够将分值区间与薪酬档位对接，便于胜任力在定薪上的应用。

　　备注：如果某个序列的员工数量过于庞大，而时间、精力、成本有限的话，也可以采取业绩表现分层（优秀、中等、不合格），再对这些层级的员工进行抽样调查，这同样可以确保胜任力建模的信度和效度。