新工作分析的定义与结构
在人力资源管理中，有一项最基础的工作，也是各职能模块运作时最关键的工作，它就是工作分析。
传说只要练好了这项内功，你就可以像金钟罩铁布衫十三太保横练那样，刚猛无比，刀枪不入，纵横于HR的职场江湖：一说起招聘，你脑海里就可以浮现此岗位的关键职责和胜任要求，让你招人从此无忧；一开展培训，你就知道此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤和原因是什么，因此你就知道要培训什么理论知识、什么专业技能、什么工作流程及方法工具；一做起绩效，你就知道此岗位的工作目的目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么，同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出，有哪些流程可以支撑指标的取数，从而再结合它部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用；它是建立企业薪酬等级结构的第一步——岗位价值评价的源头……
工作分析之所以如此重要的，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。
那么到底如何才能快速有效地做好某个岗位的工作分析呢？
一个岗位的工作分析它包括两大块内容：岗位工作职责描述与岗位的任职要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果，是输出，这里面同样也体现了因事选人的思想。
工作描述的方法：FAIR四角色法
首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述？很明显，需要掌握两方面的技巧：岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。
首先，介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述，就无法沟通。
工作的描述的方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的采用有相应的规定，一般遵循“FAIR四角色法”。
所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词：

角色	适用岗位层级	对应的动词
推动者 （Facilitate）	基层（频率高）中层	了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传达
决策者 （Approve）	高层	授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立/制订、发展/规划、决策/审批、评定
执行者 （Implement）	基层	提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导/主持、组织
思考者 （Research）	中层（频率高）基层	收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释

掌握了“FAIR四角色法”，我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。举例：
人力资源部门职责之一：制订公司人力资源规划。该部门各岗位在此项工作中的职责就是：
人力总监：制订人力资源规划（决策者）
人力经理：起草人力资源规划（思考者）
人力专员：参与人力资源规划的制定（推动者）
从上述案例中，我们也可以看出：一般部门职责就是部门负责人的职责。
三步描述出岗位工作职责
因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：
①、罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录；资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。
注意：工作罗列时，尽可能按照“CPDCA模式”开展，以防工作遗漏。C是指customer，内外部客户及其需求；P指plan，计划；D指do,实施；C指check，检查；A指action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例进行CPDCA罗列：
n搜集、分析公司内部各部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并制定年度培训需求分析报告；
n依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责，制定与分解公司年度培训计划；
n定期按照计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台；
n阶段性地培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通报并提出改善意见；
n对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并再下一年度进行改善。
②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类，然后才是对每个类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块；分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，我们一般把工作职责分解为3级即可。下表是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集：

一级关键职责 （部门设置目的）	二级关键职责 （下级单位职责）	三级关键职责 （列举每项职责的关键任务3-5项为宜）
制定、实施改善集团人力资源战略与策略，为集团战略和业务发展提供优质的人力资源	协助高层领导制定集团业务发展战略以及人力资源战略	■人力资源规划 ■组织结构调整及变革 ■企业文化建设 ■核心人才评估与继任计划
	为各级管理者提供专业人力资源技术支持	■薪酬福利体系设计与完善 ■招聘配置体系设计与完善 ■业绩管理体系设计与完善 ■培训开发体系设计与完善
	促进集团业务变革	■为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 ■为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 ■为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 ■为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持
	为集团本部提供人事行政服务者	■人事手续办理 ■人力资源信息系统维护

③、将部门的第3级职责矩阵式的分解到部门所有的岗位。分解的原则同样要遵循“FAIR四角色法”，即每一项部门职责，在部门内不同层级的岗位上所担负的角色不同。以公司培训部的培训管理3级职责为例进行矩阵分解：
培训部职责分解结构表

职位 部门职责	培训经理	培训师	培训助理
制定、实施公司年度培训需求方案	指导下属制订年度培训需求方案/审核公司年度培训需求分析报告	提交年度培训需求方案/组织开展年度培训需求调查/撰写年度培训需求报告	协助培训师设计年度培训需求方案/独立实施年度培训需求调查
制订与分解公司年度培训计划	审核与修改年度培训计划	制订与分解公司年度培训计划/宣贯年度培训规划	协助宣贯公司年度培训计划
……	……	……	……

通过以上三个步骤，我们可以全面、准确地描述出岗位的工作职责。
如何根据岗位工作职责快速导出岗位的任职要求？
最后，如何由岗位工作职责推出岗位的任职要求呢？我们知道了岗位的工作职责，仅仅是理清事，即要做什么；而任职要求则是评估岗位成员能不能做的标准，当然怎么做则是工作的具体流程，包括各类规章制度、操作程序。
下面简单介绍一种基于能力族的岗位任职要求描述的方法：
①、熟练掌握麦柯里兰的6大胜任素质族及每个指标的定义，具体每个指标的含义不在此赘述。

序号	素质族	素质指标
①	成就与行动族	信息搜集、主动性、成就导向、规范执行
②	帮助与服务族	人际理解、客户服务导向
③	影响族	组织认知、关系建立、影响力
④	管理族	团队领导、监控目标、培养他人、团队合作
⑤	个人效能族	自信、自我控制、弹性、组织承诺
⑥	认知族	专业知识、分析式思考、归纳式思考

②、罗列岗位的工作职责，并根据其职责直接从6大素质族里面摘取对应的胜任素质指标，以融资管理经理（下辖融资主管与票据业务主管）岗位职责为例：

序号	工作职责	素质要求
①	协助制订集团融资管理制度、并组织执行、监督反馈	专业知识：进出口流程与外汇管理、银行借贷流程、上市及证券交易、财务管理等知识，团队领导，团队合作，培养他人，演绎思维，建立关系
②	协助制定集团年度融资规划，拟定、执行月度计划，并进行总结反馈
③	组织拓展各类融资渠道，并对渠道的融资成本进行分析与审核
④	预测、控制进出口业务的外汇交易风险

解析：因为融资管理经理需要带领团队、协助进出口部门控制交易风险，则直接快速的可以选出团队领导、团队合作的胜任素质；融资渠道开拓所要求的银企关系是需要本岗位具备良好的建立关系之能力；另因银行利息、外汇等变化会给公司融资成本带来较大的风险，所以其演绎推理能力要非常强；而进出口流程、外汇管理、银行借贷流程、上市及证券交易则为其开展各项融资工作（进出口是风险控制）必备知识，当然本身此岗位属于财务职群，所以财务管理知识是必备的。
值得提醒的是，在实际岗位任职要求的推导过程中，我们有时还要考虑行业因素、企业文化因素、甚至是团队或领导者工作风格因素才能得出更加准确的岗位任职要求。