一、知识员工的界定与表征分析

　　（一）、知识员工的界定

有关知识员工的定义目前学术界存有不同的看法，管理大师彼得•德鲁克对知识型员工的定义使用最为广泛，他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”，“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员。”由安盛咨询公司对知识型员工所做出的描述也十分具有代表性，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：（1）专业人士；（2）具有深度专业技能的辅助型专业人员；（3）中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计；市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。本文所论述知识员工即采用后一观点，限定于“专业人士”、“具有深度专业技能的辅助型专业人员”、“中高级经理”。

　　（二）、知识员工的表征分析

　　1、霍夫斯塔德构架文化维度分析

个人主义与集体主义：知识员工的性格中通常具有更大的独立性，有能力自主进行单个项目的研发与运作，在行动、语言方面更需要自由，注重个性的体现与差异的存在；

权力距离：知识员工难以接受组织内巨大的权力差异，更偏向平等、互爱的文化氛围；

不确定性规避：低不确定性规避是知识员工的特点之一，他们对自己的专业领域有着强烈且持久的承诺，愿意承担具有适度冒险性和挑战性的工作,认为这是对个人能力的检验和挑战,是体现出他们突出于常人的佐证，在工作、生活中更多地表现为内控者；

生活数量与生活质量：在生活数量与生活质量这两个方面，知识员工更偏重于生活质量。看重组织内和谐的人际关系，对他人的幸福表现出敏感和关心。

　　2、激励因素的公平理论与报酬体系分析

处于组织中的员工总是会把自己的投入产出比与其他人的投入产出比进行权衡，如下表所示，如果他们认为自己的投入产出比与那些有可比性的人的投入产出比是均等的，则感到工作环境是公平的，否则就会感到不公平，进而会采取某种行为进行纠正。

　　在对公平感的需求上知识员工比一般员工更为强烈，而且更容易 选择参照物进行对比。

　　组织行为学中把整个报酬体系分为两大类——内部报酬与外部报酬。内部报酬主要包括参与决策、更大的工作自由和权限、个人成长机会、工作的趣味性与多样化等因素；外部报酬分为直接报酬、间接报酬与非金钱性报酬，其中直接报酬主要指基本工资、绩效奖金、加班费、利润分红、股票期权等；间接报酬指保险、带薪假和额外津贴；非金钱性报酬则主要包括办公设备与工作助理、班内休闲时间、工作分工、职务头衔等因素。

　　相对一般员工来说，在整个报酬体系中，内部报酬与外部报酬中的非金钱性报酬较直接、间接报酬影响知识员工公平感的权重更大。而这一权重还将随着知识员工的成长而变化，在成长期当中知识员工更注重个体人力资本的积累与持续学习，通过“干中学”进行自我开发，因此更看重内部报酬与外部报酬中的非金钱性报酬；在进入成熟期后，知识员工自身的前期积累得到充分发挥，更多地需要来自直接、间接报酬的激励；到衰退期后，随着生理、心理等多方面条件的变化，知识员工持续学习、自我开发的能力较成长期大为下降，直接、间接报酬较内部报酬与外部报酬中的非金钱性报酬对知识员工激励的权重大大降低了。

　　3、专家权力原则的分析

　　组织行为学专家弗伦奇和瑞文认为权力有5个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家、参照。知识员工具有组织需要的核心专长与技能，组织目标的实现越来越依赖于知识员工，由此使组织内的知识员工具有了专家性权力。在开发组织内知识员工的过程中应当注重这一原则，有意识地培训知识员工的管理能力使之更好的适应组织的要求。

　　4、知识员工的群体关系及其管理方法分析

　　知识员工所需完成的任务通常要进行更多的信息加工，要求任务完成者对自己所面对的问题做出随机应变的反应，具有很强的不确定性。故由知识员工构成的群体大都为互惠式相互依赖的关系。按照组织行为学中管理群体间关系的原理，对知识员工群体最为有效的管理方法应采用工作团队。

　　二、组织内知识员工的开发方法

　　（一）知识员工能力的开发

　　组织内人力资源开发的途径多种多样，目前比较常用与有效的途径主要包括生理开发、心理开发、职能系统开发、辅助系统开发、再生系统开发、自我开发、配置使用、职业开发、组织开发与管理开发。针对知识员工的开发而言，他们的种种表征决定了知识员工HRD的内在主体就是他们自己，外在主体的开发必须通过内在主体的开发才能发挥效用。开发组织内的知识员工应以自我开发为导向，管理开发服从自我开发并为之服务。

　　知识员工对于自己的专业领域是非常执著的，正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主。为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5小时—8小时，每周工作五天”。换言之，知识员工的持续学习活动不是因为组织的某些要求，而是源于他们自身的“超我”动力。对此，组织应利用管理开发中的人力规划、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬等手段结合员工自我申报制度进行自我开发。

　　具体来说，首先应根据明确的组织战略分析出组织生存发展的核心竞争力，并由此推导出与之相应的核心人力资本所应具有的核心技能与专长作为开发组织内知识员工的导向。使被开发者有意识的与导向自我对照，确立调整自我学习的方向，主动将自我学习与组织战略相统一。

　　基于明确的开发导向，选择组织内外具有参考性的业绩优秀人员，利用行为事件访谈或小组访谈法进行信息的收集、整理、编码，建立素质模型，利用咨询公司数据库或专家对素质模型进行效度检验。得到成熟的素质模型后，利用该模型实施组织内知识员工的甄选工作。当前素质评价的方法和工具主要有：（1）评价中心；（2）素质访谈或关键行为事件访谈；（3）工作样本测试；（4）能力测试；（5）人格测试；（6）背景资料分析；（7）背景核查；（8）传统访谈等。各种方法和工具的效度如下表所示：

　　在甄选工作结束后组织应将甄选结果反馈给被开发的知识员工，一方面对其实施职位配置，另一方面作为其自我学习、自我申报实施过程中的参照坐标。职位配置是对知识员工直接使用的开发活动，通过这一过程知识员工这一核心人力资源才能与组织内的物力资源实现真正意义上的结合，其前期开发与后续开发的价值才得以实现。西方人力资源专家关于库克（kuck）曲线与卡兹（katz）曲线研究成果告诉我们：（1）员工从上岗至创造高效率的黄金期，大约需要1年半左右的时间，创造高效率的峰值大约1年左右的时间，然后便开始进入创造效率衰退期，创造效率的强盛期总共大约4年左右，从第5年开始便需要及时进行新岗位的配置或变化岗位工作内容；（2）一个组织，小至一个班组、一个岗位群，大至一个部门，从组成至融合需要1.5—2年的时间，然后进入成熟发展高峰，从第5年开始进入衰退期，此时就需要进行新的岗位配置或者组织重组、改革与变动。因此，对知识员工实施职位配置不仅是有效的开发活动，也是延展组织生命周期的必要。需要说明的一点是，在对知识员工进行职位配置时绝不只是单方向的把其配置到某一岗位上，还应在结合组织战略的前提下因人设岗，积极地将知识员工所具有的核心素质开发出来，避免因战略、开发导向分析的短视或盲区造成人才浪费，最终导致知识员工的流失。

　　接到反馈的甄选结果，知识员工进行自我申报时就可以更好地从自己的适应性、素质、能力考虑提出对今后工作的设想，诸如希望承担的职务、职种、工作地点等。组织对知识员工的自我申报认真分析，提出具有针对性的职业规划、职业发展模式和课程设计建议，将知识员工的成长在最大限度内与组织发展相拟合。

　　（二）知识员工行为的开发

　　1、人员考评

　　人员考评就是依据职位的工作要求，对任职员工进行素质、行为与结果全面考查与评价的活动。它是对员工工作行为的一种检查与反馈，对员工的行为具有导向性、激励性与鞭策性，因此考评本身就是一种开发手段。从考评主体的角度来讲，知识员工的考评主体应由直接上级、同级业务协作人员、部门内同事担当，直接上级的考核维度主要分为业绩（任务完成率，完成质量）、态度（敬业精神，纪律性，责任性）、能力（理解创造力、知识学习力），权重可定为50%；同级业务协作人员的考核分为技术水平、协作态度、沟通能力，权重可定为20%；部门内同事的考核维度分为技术水平、团队精神、创新贡献率、自我学习积极度、企业文化认可度，权重可定为30%。考评结果用于报酬的发放、职位配置、职称评定、晋升。这一过程如图3所示：

　　2、报酬系统的设计

　　报酬系统的设计是对知识员工进行管理开发非常重要的一个环节，它对被开发对象的行为起着综合性的强化或消退。如前文所述，整个报酬系统共分为内、外部两个大类，其中外部报酬又可分为直接、间接和非金钱性报酬。对于激励知识员工时这些因素的权重分布，以玛汉•￡?￡?坦姆仆、安盛咨询公司以及中国人民大学的张望军与彭剑锋教授的研究成果最具代表性。

　　这些研究成果存在着一定的差异，这可能是由于研究过程中调查样本的选择方法、样本个体的文化、政治、经济背景等因素存在较大的不同所引起的。但具体哪项激励因素权重更大、居于第一位是不能简单的以知识员工与一般员工相区分的。影响激励因素权重的分布还有一个重要的变量——职业阶段，对于知识员工而言在不同职业阶段激励因素权重是不同的。所以在设计激励知识员工的报酬体系时，开发者不仅需注意这一群体与一般员工的不同，还应充分考虑被开发者具体所处的职业阶段。

　　对于处在成长期的知识员工，开发者在设计报酬体系时应更多地利用内部报酬因素，为被开发者提供参与组织决策的机会，丰富工作内容，赋予更大的工作权限，创造其自我学习、自我开发的有利条件。充分地利用配备工作助理与良好工作设备、授于职务头衔等因素对于其突出常人的差异给予组织上的承认与肯定，并且重视他们个体间以及整体与一般员工的差异，努力将差异资本化，最终成为组织生产力的主要财富。针对进入成熟期的知识员工，虽然内部报酬的激励作用仍然重要，但奖励知识员工的基本工资、奖金或其它形式的直接报酬都应得到更高一级的强调，这些因素的重要性至少应等同于内部报酬。当知识员工到衰退期后，直接报酬的激励作用就会十分突出，非金钱性报酬对他们的肯定由过去的保健性因素转成了激励性因素。此外对于处在任一阶段的知识员工而言，整个报酬体系中的间接报酬都属保健性因素，因此组织在实施开发实践中应恰当地使用间接报酬，要在保持组织成本与保证被开发者“没有不满意”之间寻求适当的平衡点。