想起这个题目，是源于一个朋友在博雅论坛上提出一个观点，他认为，企业不应该和没必要过多倡导以人为本，一是不好实施，二也没必要，企业应该倡导的是“以人才为本”。乍一听，这个观点颇似华为倡导的“奋斗者为本”，感觉不是很妥当。但是，看看绝大部分企业（尤其是倡导以人为本）的管理现实就会发现，真正能够将“以人为本”实实在在落地的还真不多见。这个口号，在很多企业只是喊喊而已，比如，在某地遇到一家企业，厂区里写着这样的理念：“以人为本，以物为天”。搞得人很是困惑，不知道这个“本”和“天”到底谁大。而说到“以人才为本”，这倒是企业里实实在在做的，比如绩效考核，不就是按照人们对企业的贡献大小来制定的吗？这种“真金白银”的制度，是否是对“以人才为本”的阐释？

　　思考这个问题时，又看到一个美国历史上的故事。英国《金融时报》中文网专栏作家连清川先生在“毛泽东和华盛顿的历史感”一文中，说到美国建国不久，以杰佛逊和麦迪逊主要构成的共和党人和由汉密尔顿、亚当斯为首的联邦党人在“人生而平等”这一美国建国理念上的分歧：“杰佛逊和麦迪逊坚信，革命的目的不仅仅在于建立一个统一的共和制国家，更重要的在于要把《独立宣言》中的”人生而平等“变成为一种政治现实；而联邦党人则认为，人人平等只是一种政治信念，真正的政治实践中，基于平等之上的贵族政治，才是人类长治久安的根本。”在这里，双方都十分拥护“人生而平等”，但在具体“实现方法”和“操作模式”上，双方的差距较大。从表面看，“贵族政治”这一与“人生而平等”格格不入的管理过程，却被联邦党人视为实现“人生而平等”的最佳途径。

　　虽然我并不太认同“以人才为本”和“奋斗者为本”的说法，但上述问题，也的确会激发我们对企业文化理念“落地”问题的进一步思考。也就是说，由于在功能及企业与员工特点等方面的差异，文化理念与管理实践结合的可能性及其成效会有很大的差别。

　　1. 功能性

　　马林诺夫斯基认为，人类“发明”和创造出来的任何文化都是具有功能性的，都是期望和能够在现实中“有用”的。按照这样论点我们可以认为，文化理念的功能性在企业中可以发挥到两个方面，一是其教育意义（这是不言自明的），二是其对管理实践的指导功能。而相比之下，有的理念属于教育性的偏多一些，而有的理念可以较为简单地转化成为管理制度和过程。比如，提到“以人为本”，我们认为其教育和指导性的意义大于实践的意义；而像“合作”这样的理念就相对比较好“转化”；像“守时”之类的理念，虽然也具有“理念”的功能，但更可以简单理解为一种管理的要求。

　　2. 阶段性

　　不同企业由于发展阶段的不同，其管理水平和成长能力有很大的差别。在这些差异巨大的企业中，即便是提出了同样的理念，但在实际的“落地”中，也应该注意到其差异的问题。比如，一家初创时期的企业，可能与一家成长得很好的企业一样，提出类似“卓越”这样的要求。这没有什么不好，但是同时我们也应该知道，同样的“卓越”，在企业实践中的具体转化和要求可能相差很远。初创时期的企业，如果仅仅提出卓越而不实践，或者其“卓越”的意义和成长得很好的企业相同，就显得虚妄了。

　　3. 层次性

　　不同的企业之间有差别，无论怎样的理念，在同一家企业的不同管理层级之间“落地”，也会有较大的差别。因为管理层级的区别及其相应的工作任务和职位要求不一样，在落实统一理念的前提下，不同管理层级之间也是应该有区别的。比如在一家国有企业有一位中层提到，员工可以和企业“讲价钱”，该休息就休息，而我们中层却被要求要有事业心，关键时刻得顶上去，无法和单位讲条件。这可能就是我们说的管理层级的差异了。其实，在管理现实中，我们对不同层级的要求有显著的区别，但遗憾的是，在企业文化建设过程中，较少看到这样区分不同层级进行“建设”的例子，往往是“眉毛胡子一把抓”。

　　4. 个体性

　　所谓个体性，是指员工之间的个体差异。无论在哪一个管理层级上，员工之间都有较大的差异，而在企业文化建设方面也是如此。这一方面的情况较为清晰，就不多说了。

　　总体来说，无论在怎样的企业中，在发挥“教育”功能之外，文化理念要转化为企业的制度与管理过程，都不是一件十分容易的事情。尤其是在没有管理基础或者基础相对比较薄弱的企业更是如此。同时，由于理念的层次也不一样，需要结合实际认真研究不同层面的理念与管理实践融合的问题。