然而“隐形冠军”营造的高效企业文化采用的则是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。
众所周知，员工激励、员工对公司的认同感以及良好的培训对企业的成功至关重要。而一家企业能否与众不同，取决于是否可以坚持将这些因素落到实处。“隐形冠军”是指在全球市场居于领导地位但知名度不高的中型企业。由于企业规模的增长，它们为国内外市场和高素质员工创造了大量的新增就业机会。使“隐形冠军”出类拔萃的是它们独特的企业文化和价值观，这些企业文化和价值观主要建立在一些传统原则上，例如严格的员工选拔程序、勤勉的工作态度、拒绝容忍不佳表现、员工的低流动率和高忠诚度等。
创造工作机会
得益于企业规模增长，“隐形冠军”在国内外创造了大量的新增就业机会。大约十年前，多数“隐形冠军”创造的工作机会都在国内。随着国际化进程的展开，工作岗位的分配也随之产生了巨大的变化。如今，大部分新增的工作机会在其他国家，55%的员工都在国外的分支机构工作。到2020年，这一比例有望增长到三分之二。然而，这并不意味将削弱“隐形冠军”在国内市场的地位，而是国外市场的总体投资将会巩固并强化。
1999年，全球领先的贸易展览会布展机构德国汉诺威展览公司（Deutsche Messe AG）创建了汉诺威米兰展览（上海）有限公司（Hannover Fairs Shanghai Ltd.），该公司在上海招募参展商并组织贸易展览会。全球首屈一指的组装产品批发商伍尔特公司（Würth）在中国设有数量众多的分支机构，并在中国100多个城市建立了销售服务网络。风机设备“隐形冠军”依必安派特公司（EBM-Papst）在中国创造了大约12.5亿元的收入，聘用了1200位员工。而中国工信部的数据显示，中国的中小企业提供了全国80%的就业岗位，每年创造1000多万的新增就业。
企业文化
根据我们的经验，企业强弱的真正差异并不在于机械设备、流程工序或者组织结构，而在于企业文化。正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）大师十年前指出的，高素质知识型员工的工作很难被直接衡量和控制。与传统的控制机制管理相比，通常各种激励措施和企业设立的雄伟目标更容易调动专业人士的积极性。从一定程度上，企业文化取代了打卡钟。
大部分隐形冠军的企业文化都要求高效，他们的工作量总是超过实际的人员配置。“我曾经在全球最大的零售商之一任职，公司总部有数千位员工。”一位非常成功的“隐形冠军”销售部门负责人谈到，“一天从早到晚，你总能看到人们在开放式的办公室看杂志的情形，因为他们无事可做。这种景象似乎没人担心，但在我现在供职的公司里是无法想象的。”另一个“隐形冠军”的CEO谈到：“我们有120位员工，每个人都得全力以赴地工作，没人可以偷懒。游手好闲的人在大公司也许能够得过且过，但在我们公司却很难生存。”我们发现，在中国，经过灵活调整业务后，很多公司招聘的员工数量往往超过其实际所需的人员数量。然而“隐形冠军”营造的高效企业文化采用的则是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。
德语国家的“隐形冠军”企业员工流动率极低，长期保持在2.7%，这个事实充分说明了这一策略的价值。这意味着德语国家“隐形冠军”员工的平均服务年限为37年（100除以2.7）。有些公司的人员流动率甚至为零。我们从众多的中国“隐形冠军”企业那里听说他们的人员流动率也很低。
任职要求和培训
在国际化的竞争中，赢得成功的关键因素因市场而异。如果企业提供的是无差异化的标准产品，那么低成本是决定性的因素。在这种环境中，核心竞争力就在于低成本采购、生产和分销。面向这种市场的企业通常需要雇用廉价劳动力或者达到高度自动化。但是，即便是在价格竞争激烈的市场中，为质量和能力定下一个最低标准也是至关重要的。通常隐形冠军的竞争优势并不在于低成本和低价格，而在于卓越的产品质量、建议、服务和系统集成。要想获取这样的优势，需要的不是廉价的而是优质的员工。
事实表明，为员工提供内部职业培训，是帮助他们获得本行业坚实理论基础的一条行之有效的途径。举例来说，1947年，瑞士香精香料公司奇华顿（Givaudan）就开办了自己的学校，该公司是全球第一家自行开办学校的香料企业。此举现在依然被广泛视为培训香料香精行业从业人员无可争辩的最佳选择。正如该公司自己总结的：“奇华顿香料学校（Givaudan Perfumery School）以数代人的知识、热情和专业学识培养并激励未来的领先香料技师。”很显然，为传授必要的技能而设计了相关的培训计划和学校，并为此制定质量参数的企业，将会从自己的投入中受益。
员工的创造力
为了提升生产力和产品质量并加快企业进步的步伐，为了削减成本并最大限度地把无效功率降到最低，每个公司都在持续寻找新的创意，员工本身就是这类观念的丰富源泉。他们最了解自己的工作，而且很清楚改善的空间所在。如果能够辅之以足够的激励，员工们一定会让自己的想法为人所知，并使企业有更好的发展。
一位最近加盟一家大型汽车制造企业的年轻
经理人就向我们谈到了这一点：“在我目前供职的这家公司，员工提出了很多改进建议，企业也确实有很多地方需要改进。而在我以前工作的那家“隐形冠军”企业中，人们提出的想法则少得多，因为我们把所有工作都做得很好，以至于没有多少改进的空间了。”我们不应该过度单纯关注改进建议的数量，因为数量众多可能只是表明目前很多环节还做得不够好。
每个公司都必须努力让员工最大限度地发挥其创造力，这一目标可以通过一个正式的创意管理系统来实现。但如果员工有很高的积极性，而且对公司拥有强烈的认同感，也能达到同样的目的。与任何其他形式的特定激励系统相比，员工的这种态度对其日常工作的持续改善可能更富成效。举例来说，达到这一目的的一个良好途径，就是设立一个全公司范围的年度创新奖，任何员工和任何团队都可以申请这一奖项。可由管理团队构成的评审委员会负责评选，并奖励最有创新精神和敬业的员工。
一个公司的成绩由它的员工来创造，管理者只是起到引导作用。这也是企业文化、员工对公司的认同感以及激励机制等“软因素”对提升公司生产力的重要性极少会被高估的原因所在。中国企业家成为未来“隐形冠军”企业的“求索之旅”也一样。对他们来说，构建能吸引高素质员工、提高员工的忠诚度、并能进一步培养员工核心能力的公司架构，既是一项艰巨的挑战，也是取得成功的先决条件。
赫尔曼·西蒙、陈凡 
世界经理人网站 
2015-05-14 09:45:21