一、家族式企业存在职业化文化缺失

　　家族企业是企业的一种所有制形式，在创业初起的资本原始积累阶段，由于资源极为有限，相对集权的家族管理模式有利于企业的发展，但随着企业的成长、经营范围的扩大和企业规模的增加，其局限性和弊端也逐步暴露出来。从各种对家族式企业的研究看，保持家族制无法让企业壮大起来，甚至会有夭折的可能。一直以来，我国的家族式企业呈现“一代创业，二代守业，三代衰亡”的怪圈，在我国，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。许多家族企业主在认识到家族制的局限性后，走上了规范的现代企业管理模式所要求的管理职业化的改革道路，有的尝试聘用职业经理人，但却屡遭失败，有的进行企业制度建设，但成效却不大，原因何在？本人认为家族式企业存在着职业化文化的缺失。

　　二、何谓职业化文化

　　关于职业化的概念目前学术界还没有一个统一的定论，但职业化拥有以下两个重要特征：

　　第一、具有专业的管理团队。管理团队的领导才能只是具有带领团队的能力体现，而管理团队表现出来的专业化才是职业化，他们具有职业化的工作技能（即专业技能）、职业化的工作形象（行为标准化）、职业化的工作态度（具有敬业精神）和职业化的工作道德（具有职业道德）。职业化的管理表现为管理具有专业化。

　　第二、管理规范化、标准化，企业依照程序和规则运作。首先要具有一套规范化的管理制度，程序化的决策、控制体系和标准的作业流程，依法治企。其次要有明确的职责权限和有效的激励机制，以引导和修正员工的行为。

　　然而，仅拥有了职业化还不能让企业具有可持续发展的能力，必须形成职业化文化才能让职业化经久不衰。何谓职业化文化？简单地说，职业化文化就是让职业化与企业的核心文化挂钩，将职业化的管理和机制形成企业的核心文化之一传承下去，而不会因为领导人的更迭使得制度和管理模式发生改变。从这个层面来说，职业化文化就是将职业化的管理成为企业的核心文化之一。家博族锐企管业理的在救线命稻草。

　　三、家族式企业职业化文化缺失的原因

　　首先，家族式企业老板独大，事必亲躬。

　　（1）在企业创业之初，企业主由于善于捕捉市场先机，加上个人的人际能力和领导才能，使得企业不断壮大，因而不少企业主往往形成狂妄自大的心态，听不得反对的声音，在决策上独断专行，任意妄为。而战略选择及战略决策的正确与否，决定了企业的未来发展，家族企业经营者素质的高低又和决策失误密切相关：企业主文化素质的低下、经营管理水平的不足必然导致其判断错误，而由于家族式的管理模式，企业主一人独大，缺乏来自企业内外的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

　　（2）事无巨细，企业主亲力亲为，什么事都参上一脚，这种行为，导致企业员工缺乏能动性和主见，并弱化了他们的积极性和凝聚力。企业管理水平不断下降，效率的降低、组织的僵化和沟通的障碍，使得企业竞争力不断减弱。

　　第二，家族式企业任人唯亲，职业经理人得不到信任。家族式企业是以家族利益和亲情纽带为联系的，他们存在着强烈的排外倾向，限制了优秀人才的吸纳。即使一些家族企业在发展壮大后，认识到自身的局限性，积极聘用职业经理人，但由于“家文化”的排外性使职业经理人无法施展才华。一方面是因为企业的家族文化制约了职业经理人，使得职业经理人有职无权，有名无实，指挥失灵，没有效率。另一方面由于我国目前的职业经理人素质良莠不齐，职业化意识和职业化素养也比较欠缺，一些经理人在取得一定成绩后沾沾自喜，而招致其他家族成员的不满，当初积极的工作态度日益靡消，更有甚者最终表现出“背叛”等败德行为。因此一些家族企业主虽深知企业缺乏人才，却又难以创建获得和留住人才的环境。而一些外来的优秀人才因企业的观念落后，难以融入企业家族圈中，最终也只能惨淡收场。

　　第三、家族式企业人情大于法治。家族式企业的管理全凭企业主的主观经验和常识来管理员工，靠人情和亲情来约束员工，缺乏健全机制和规则。以人情代替制度，必然导致管理上的漏洞，使得各种规章制度形同虚设，对员工没有标准化的指引和要求，职业化又从何而来？

　　第四、家族式企业中家族成员不思进去，对员工又缺乏健全的培训机制。一方面，族成员的任用由于不受能力选拔的影响，因此不去追求自身能力的提升，随着社会竞争的激化和环境的改变，家族成员的个人能力不足又制约了企业的发展。在家族中不可能产生大量、优秀又可靠的人才，而家族式的管理模式又限制了社会人才的加盟，这必然导致人力资源质量的下降，更体现不出企业管理团队的专业化。另一方面，家族式企业不注重对员工的培训。一些员工见领导不在场，没人监督就表现懈怠，工作效率和质量都大打折扣。当员工走出去时，别人看到的只是散兵游勇，试问又如何让客户相信你的专业呢？

　　四、家族式企业如何建立职业化文化

　　第一，引进职业经理人，为人善用。

　　成功的家族企业，不仅仅只有一个能干的企业主，而必须有一个强有力的领导班子，这就必须要求有合理的团队成员。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，拥有决策和管理的权利，并得到一定信任和认可，而不是作为花架子摆设。引进职业经理人可以给为业带来很多新的理念，但目前由于我国的法律制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，要实现两权分离的职业经理人制度还为时尚早，企业要实行职业经理人制度，对企业主而言存在一定风险，但可以通过内部选拔和人才培养来组建职业化管理团队。

　　第二，培养职业化员工，从内部组建职业化管理团队。

　　企业应当负起培养职业化员工的重任，只有拥有高度职业化精神和职业化素质的员工才能有高度职业化的企业，才能在激烈的市场竞争中占一席之地。一些不为人注意的细节往往能够反映出企业员工是否具有职业化素质，以及职业化程度的高低。企业内部具有健全的员工培训机制，注重对员工行为、能力及职业素养的培养，才能使员工从非职业化的散兵游勇变成职业化的正规部队。除了给员工提供职业化培训，提供晋升的空间和有吸引力的薪酬等激励外，最根本的是重视员工的职业生涯发展。这样从企业内部就可以大量提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，从而建立一支自己培养的职业化管理团队，降低外聘职业经理人的信任风险。

　　职业化同时也是一种管理制度。也就是说，职业化要求企业以“法治”代替“人治”，依靠科学的规章制度来解决企业内部问题，而不是用感情来维持企业的运作和人与人的关系。

　　第三，以“法治”代替“人治”，实行职业化管理。

　　著名经济学家张维迎发现华人的企业大都是企业家比企业有名，如企业家李嘉诚，但外国公司往往是企业比企业家更知名，如可口可乐、通用。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进人企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而我国的家族式企业则大不相同，更多的是依靠企业主个人的能力。因此，要建立职业化，就必须要以“法治”代替“人治”，实行职业化管理，企业依照程序和规则运作，而并非靠感情来维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，这个企业才真正实现了职业化管理。

　　第四，完善法制和制度环境

　　由于我国法律制度的不完善和职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，为企业实行职业经理人制度带来风险，因此一些家族企业主对职业经理人表现出缺乏信任和认可。从实践看，大规模失信行为的产生一般都与制度上存在的缺陷有关。人不是天生就守信用的，关键是要有一套制度，来规范和约束当事人的信用行为，因此，必须要完善市场竞争机制，促进公平竞争，加快信用评级、资格认证体系建设，和个人信用制度和中介服务体系建设，才能加强对企业主的保护力度。

　　但从现实来看，企业主与职业经理人之间没有绝对的信任，仅凭家族企业主与职业经理人之间的“关系”或指望职业经理人以“道德”自我约束是无法杜绝管理危机的出现的。因此必须要做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，建立完善的法律法规，通过法律规章来约束不讲信用的职业经理人。以完善产权制度，明晰产权，加强私有财产保护力度，才能防止职业经理人欺骗企业主甚至携款逃跑、篡位的事件发生。

　　第五，合理安排企业创业元老，鼓励家族成员学习深造。

　　推行职业化管理的首要任务其实并非制度的建设，因为制度的建立需要一个过程，在这个过程中，考虑如何安置家族企业中的创业元老成了职业化管理的重要任务，也是职业化管理的前提。对那些知识和能力跟不上企业的脚步和发展的创业元老，必须做好妥善的分流，如可以根据他们个人特点进行岗位和薪资的调整。家博族锐企管业理的在救线命稻草。

　　此外，推行职业化管理应避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业中占一席位，整个员工队伍很快就会对企业失去尊敬和凝集力，要么是不会久留，要么即使留下来也只会成为逢迎拍马却毫无建树之辈。对于一些年轻的家族成员，应鼓励他们学习深造，或让他们到别的公司去工作，提高工作经历和个人素质及能力，让更先进的企业来培养家族成员；对一些有创业冲动的家族成员，不妨设立资金让他们自行投资，让他们走创业之路，成为“一代创业者”而不是“二代守业者”或“三代败业者”。

　　五、总结

　　总的来说，实行职业化管理是一个循序渐进的过程，除了要形成职业化规范，用来规范职业人的职业行为，市场运作规则和各种管理制度、流程和规章，保证企业上下的效率以外，将职业化和企业的核心文化相融合，更是企业职业化可持续发展的必由之路。首先，企业的核心文化是企业在某一特定文化背景下产生的独具特色的经营哲学和行为理念，核心企业文化是企业与生俱来的，家族企业也不例外，核心企业文化是经济与文化相结合的产物，它是企业全体员工在长期的合作共事中逐渐形成的共同价值观、群体意识和行为规则，是团结全体员工的精神支柱，对企业全体员工都具有很强的影响力和凝聚力。职业化只有和企业的核心文化相融合，才能承受得住市场的考验，不会因老板的意志转变或决策失误而消失。其次，由于企业的全体员工都是这个核心文化的主体，因此具有很强的渗透力和生命力，它不会因领导人的更迭而颠覆，家族式企业只有形成了职业化文化才能在职业化道路中走得更远。