一． 企业文化——其核心是高绩效文化

在说明什么是高绩效文化之前，我们先说明什么是企业文化，因为高绩效文化是依托于企业文化而谈的。

企业文化表现为一系列的价值判断或价值主张，这些价值判断具有内在逻辑，并且共同支撑最核心的基本价值主张。

通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。

同时我们也发现，那些世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在共性。这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化必须是对企业成功经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与客户价值互相连接，内部必须与企业的价值评价体系、价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如， IBM的高绩效文化体现在它的个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为及其行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

然而，构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现出如此相同的特性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同企业因其独特性决定了它们有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是有其内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界领先企业文化的本质和共同的特征。其核心落脚于高绩效文化。

企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

首先，企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；

其次，企业生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。

第三，企业通过经营行为满足客户需要、实现自己的功利目标，并通过管理来提升效率、实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工持续的高绩效行为。

企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。

企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务，由此决定了企业内部的运作模式必须是流程型高效运作，由此也决定了企业文化必须聚焦于高绩效和高效率。

企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求；唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业，没有高效和有效的管理就不可能产生高效率。

由此我们得出的结论是： 每个企业的文化表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了企业文化的共性——高绩效的企业文化。

二．高绩效文化

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是追求高绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等等。而其他的判断依据，如什么类型的员工属于优秀员工、什么行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效而展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也是以高绩效为导向而进行设计的。概括起来，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的组织文化熏陶下，员工会自发地设法提高个人能力以提升绩效，组织也会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均以绩效为考核依据，而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内部的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

三．高绩效文化的内容

高绩效文化拥有如下六个特征：

1、目标导向，清晰界定成功（或高绩效）的定义

　　拥有高绩效文化的企业会清晰的向员工传递组织的目标和策略，告诉员工什么是成功，以及如何成功。同时企业的目标会通过分解和转换与每位基层员工的工作息息相关，成为员工的目标。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨，同时由于努力的方向非常清晰，员工的工作将更加有效和积极。

2、善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应

　　重要的不是变革，而是变革的速度要快，并且还要符合市场的需要。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出应对。因此，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，员工的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。

3、员工主动承担责任，自发追求高绩效

　　高绩效文化企业的员工愿意为企业的绩效承担个人责任，员工有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。因此员工将会主动承担责任，自发的提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。同时，员工的满意度非常高，企业的整体氛围是积极的、进取的。而这样的企业，必然能够为客户带来高品质的服务，具备极强的市场竞争力。

4、尊重员工，重视员工的成长与发展

　　拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有员工的投资，注重对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。高绩效文化的企业认为，只有通过员工的成长才能带来企业能力的提升，才能获取竞争的胜利。因此，企业管理者必须注重对员工的指导和培育。在高绩效文化企业的绩效管理中，考核只是其中一个环节，更重要的是在过程中对员工的指导，以及在考核后进行总结和改进。

5、鼓励创新，并能够有效管理创新

　　高绩效文化的企业能够有效的管理创新，他们能够控制创新的风险，同时鼓励员工提出新的想法。企业一方面会设置合理化建议奖，灵活的通过组建虚拟团队、创新小组等形式激发员工创新；另一方面，会严格创新实施的审核流程，设置明确的界线，来规避盲目创新的风险。

6、沟通渠道畅通，提倡团队精神

高绩效文化的企业会建立畅通的沟通渠道，使员工能够充分表达个人的看法和意见。从而塑造具有高度凝聚力的团队，成员之间相互信任，互相支持。他们在决策前会充分讨论，能够提高决策质量。但是一旦决策做出，他们就会对决策做出承诺，为实施决策而集体努力。

四．高绩效文化建设的意义

适者生存、优胜劣汰是自然界的普遍法则，也是市场竞争环境下企业界的永恒定律。对于公司、个人而言，绩效的高低不仅仅是业绩的好与坏，而是决定企业能否生存的大问题，不断追求绩效最大化以适应市场要求是企业的必然选择。

1. 以绩效管理来引导员工的行为。绩效是公司的业绩和效率的综合表现，一个有效的组织需要从组织到个人都要高效率、专业化地运作。一个组织要实现一个目标，不仅需要有一个好的机制，还需要每一个人尽可能地发挥最大的作用，即提升自己的绩效。个人绩效的提高，是整体绩效提升的基本出发点。每一个人对自己的工作职责、岗位要求应当十分清楚并设立一个较高的目标， 要不断地提高自己的能力，充分运用自己的专业技能，协调各方面的资源去解决工作中遇到的问题，实现绩效目标，并有所突破。这是一个不断学习、提高、再学习、再提高的过程。绩效与个人的能力提高也是一种互动的关系，较高的个人能力是高绩效的基础，而绩效的提升也必然促进能力的进一步提高。随着个人绩效与能力的提高， 公司的总体绩效也必将提升，随之而来的是公司的总体报酬的改善，以保证这一过程的有效运作。绩效管理是一个流程，是一个大的概念，包括绩效规划、绩效促进和绩效考评。

2. 以高绩效文化建设来引导员工的思想。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的确立就是高绩效文化的重要标志。在建立起高绩效企业文化的企业中，员工会从思想深处认同对绩效的不懈追求，他们自觉地学习， 努力提高自身能力素质；他们加强沟通与协作，使团队工作发挥出更大的能量；他们会关注变革，适应变革，而不再抵制改变；每一个员工都会非常关注企业的愿景和使命，把自己的发展目标调整到与企业的目标相一致；高绩效文化的建设，可以使被动的、被管理的员工成为主动的、自我驱动的管理者。

有哪些理论，可以指导“高绩效文化”的研究和实践

一．“三高”模式

一般企业通过“三高”模式， 来推进高绩效文化的建设：

1. 高宣传。企业通过宣传，把自己高绩效文化的理念传达给员工，不遗余力地向员工表达建设高绩效文化的信心与方法，使员工形成强烈的意识，并逐步固化到自己的行为中。宣传的途径有以下几种：公司的愿景和使命发布，让员工了解企业的远景目标，并随之调整自己的认识； 确立公司战略目标， 让员工明晰企业的近期目标，并调整自己的行为；通过高层领导讲话，让员工领会公司建设高绩效文化的决心；通过企业内外宣传，包括对外媒体、内部报刊、网站、宣传册等方式，让员工时时感受高绩效文化的氛围，从而对自己的意识产生强烈的冲击。

2. 高培训。培训是使员工达到高绩效的手段，也是公司建设高绩效文化的必然途径。通过培训，能使员工弥补技能的不足，迅速适应岗位要求，并学会自我学习、自我发展的能力。对于不同层次或不同类型的员工，培训可以分为业务特长培训、职业素养培训、管理水平培训、领导能力培训等等。

3. 高激励。根据强化理论，必须对正确的行为加以奖励，对错误的行为加以惩罚，才能使员工的行为逐步成为一种习惯，从而更好地促进文化的建设。人力资源管理的目标之一就是鼓励员工创造性地进行高绩效的工作，以实现公司的整体目标绩效。大多企业已经建立了一整套对高绩效工作的激励机制，即从薪资福利体系，到职业发展模式的设计与员工能力培养，从灵活的组织建制与岗位轮换，到全球性的工作机会，无一不是以绩效为导向的理念，成为倡导高绩效文化的有力保障。反之，低绩效的个人和团队在企业中是不能被接受的，公司在积极回馈高绩效工作的同时也有一系列的措施抑制并消除低绩效的出现。奖优罚劣是保持健康队伍的有效手段，也是人力资源管理的基本原则之一。

二．高绩效企业文化与人力资源管理活动的关系理论

1. 高绩效企业文化的内涵及调节文化与绩效关系的变量。

企业文化形成后，对员工工作绩效以及企业经营绩效是否具备积极显著的影响则取决于某些决定性因素。这些决定性因素包括企业所处的环境、产品生命周期、企业成长阶段、领导人的领导风格等（如图1）。不同的企业文化内涵或类型将因为环境、产品生命周期、企业成长阶段及领导风格而对绩效有不同的影响。这是我们常说的权变观点，或说是适配的观念。

易言之，每个企业所面临的产业环境不同，会为企业带来绩效的企业文化内涵或类型也将是不同的。。例如，高新技术产业里的公司（如软件、信息公司）所面临的环境技术变化快速，影响因素也较为复杂，竞争对手遍布全球，这样的产业环境是不确定性较高的，此时若企业内的文化是容忍风险程度、冲突程度高、允许员工犯错的创新型企业文化，员工的工作绩效与企业经营绩效将会是最高；其次是强调团队合作、互相帮忙及人际关系的的支持型文化；绩效最低的企业文化类型将会是强调制度、规定，权责划分清楚的科层型文化。相反地，钢铁、机械、塑料等产业内的企业，则较适合采用科层性文化，其次则是支持型文化，再其次才是创新性文化。

产品（产业）生命周期分为导入期、成长期、成熟期以及衰退期。我们认为创新型文化适合处于导入期及成长期产品的企业，支持型文化适合处于成长期及衰退期产品的企业，科层型文化则适用处于成熟期及衰退期产品的文化。Greiner（顾林纳）将组织成长阶段分为五个阶段，分别从幼年到成熟，一般认为幼年时采用创新型文化会有高绩效，越趋于成熟则采用支持型或科层型文化则绩效会较高。另外，处于创新型文化的各阶层领导（管理者）应该采用放任型或民主型的领导风格，支持型文化的领导则应采民主型领导风格，科层型文化的领导则应采权威型领导风格，这样的搭配方式将为企业带来最佳的绩效，否则员工将无所适从，导致个人及企业层面的绩效不佳。

2.人力资源管理活动如何协助企业塑造、传播及强化高绩效企业文化。

高绩效的企业文化指导人力资源管理哲学与活动，然而人力资源管理各项活动也会反过来对企业文化产生塑造、传播与强化、深化的作用，这也是使得高绩效企业文化能持续对企业的成员与整体表现产生影响的重要原因。在确认了企业该有的高绩效企业文化后，下一步便是要思考如何强化与传播此文化，使它变成强势文化，进而能发挥对绩效的正面影响力（如图2）。高绩效企业文化与人力资源管理活动的关系不仅止于单向的企业文化对人力资源管理哲学与活动的指导作用，还应重视人力资源管理活动反馈回来对企业文化的传播、深化与再塑造的作用力。

（1）招募甄选着重价值观契合

企业在从事外部或内部招募时，应考虑企业文化的价值取向，在各项征才告示中除了个别职位必须的特定任用标准外，也应明白列举符合企业文化的一般任用标准，以确保投简历的应征者能初步符合企业所期望的态度及行为。

（2）教育训练是员工社会化的重要历程

一般企业会提供员工以下三类训练课程，包括新进人员入职训练、在岗训练（on job training）与离岗训练（off job training）。其中新进人员入职训练及在岗训练有利于员工接受并融入企业文化中。我们将此接受并融入企业文化中的过程称之为社会化过程。

（3）绩效考核导引员工应有的行为

现今的绩效考核强调是考核员工的行为，并不是考核特质（如可靠度、忠诚度等），而这些被考核的行为则应该是与企业的价值、愿景及个人、组织目标的达成有关。

（4）薪资制度反应文化重视的内涵

根据工作岗位价值体系的指导，企业内薪资水准应该根据每个岗位对企业的贡献来给予薪资。以重视创新文化的企业来说，该企业支付给同等及研发人员的薪资水平必定比其它部门同等级的员工要高。由此可知，公司的薪资制度忠实地反映了企业所重视的价值为何。反过来说，从企业的薪资制度我们可以理解企业的文化，身处企业内部的员工也可从公司的薪资制度设计了解公司的文化，薪资制度成为增进文化认知的表征。

（5）升迁制度进一步扩大文化的影响力

内部升迁的制度设计可以提升高绩效、有能力且符合企业价值的员工至较高的阶层，这样的升迁作为可以树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。另外，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。

（6）继任制度承续企业文化内蕴

经营成果良好的企业有可能会有超过百年的历史，然而人的寿命超过百年的却是寥寥可数，因此，每个想永续经营的企业都会面临接班人的问题。有良好接班人计划的企业将可以使企业文化很好地延续下来，甚至在创办人卸任或去世后，他的精神与价值观还能在企业文化中延续下来。