因此，如何提升员工敬业度，已成为大家共同关心的课题。

中国企业员工敬业度普遍低

中国的经济增长速度虽然远高于其他国家，但是员工敬业程度则低于其他国家。中国的敬业员工和怠工员工的比例是1∶2，远低于美国的1.5∶1，甚至还不如同属于发展中国家的巴西和泰国。相信不少企业的管理人员都有类似的感觉：组织内大量的员工“身在曹营心在汉”。

有些管理者甚至认为，对于工作不愿投入的员工，无论公司如何做都难以改变他们，还不如将重点放在处于中间位置的大量员工。事实好像也很符合他们的想法，那些敬业度比较低的员工，很快便“很自然、很合情合理地”离开了公司。

事实真是如此“想当然”吗？那些缺乏敬业精神的员工并不是自始至终都如此消极懈怠。他们也曾抱着极大的热情投入到工作之中。但是，随着时间的推移，他们发现不能从工作中得到自己想要的东西，为此感到郁郁不得志，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。此时，如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作，直至最后离开。

但是，如何才能够提高那些“缺乏敬业精神的员工”的敬业度，点燃他们的工作热情呢？

用Q12法测评员工敬业度

在提升员工敬业度之前，首先要明确如何判断员工的敬业度高低？

目前普遍的方法是采用“盖洛普Q12测评法”，其主旨是通过询问员工12个问题，来测试员工的满意度，同时帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。但是，该测评工具使用并不方便，需要问读者180个问题，而且为了确保答案的准确性，需要回答者通过具体事例回答问题。被测试者的配合程度，直接影响了测试结果。

同时，该测评法仅注重“员工的忠诚度”和“员工满意度”结果的高低，并不能给出提高员工满意度的具体方法。

那么，是否有一种有效、易操作的方法来提高员工的满意度呢？

实际上，对于如何提高员工满意度，高额的薪酬并不是最重要的。重要的是企业如何利用薪酬及其他形式的奖励获得员工的认可，令员工产生归属感。

提升敬业度的终极方法

2011年，在美国ASTD上发布的最新员工敬业度调查研究成果中，所有员工按照“能量”和“态度”两个维度被分为四类：旁观者、成就者、无用者以及玩世不恭者（见图表1）。以上划分的原则不仅仅是员工的工作满意度，更注重其工作绩效。

在不同时期、不同状态下，每个人的工作状况和态度会发生变化。因此，针对“旁观者”、“玩世不恭者”、“无评用者”这三个象限里的特定人群所出现的不同状况和问题，应提供不同的指导方法和工具，来辅导管理者对这三个象限的员工进行针对性的指导和培训，从而使其从认知到行为皆得到改善，最终进入“成就者”的象限，达到组织绩效提升的目标。

比如，为了提升旁观者的敬业度和绩效，可以采用以下行为干预办法：

将他们在工作场所中的不利因素降低到最小化；

让他们经过深思熟虑后再采取行动，即使没有成功也不责备他们；

促进他们与各部门合作，而不是相互竞争；

支持帮助他们勇于挑战自我，并采取一些规避风险的措施；

要明确地表示出对他们的关心和照顾；

注意对他们提出改进意见的方式，而不是一味地批评；

致力于提高他们的自信心，使他们能够主动地承担责任。

为了提升玩世不恭者的敬业度和绩效，可以采用以下行为干预方法：

给他们提供更多的机会，让他们在各自领域有更多的权利及决策影响力；

要设法提高他们的自尊心，让他们感到非常自豪和专业；

采取行动来支持他们对客户或者其他组织所做的任何承诺；

承认他们以正当合适的理由而可能采取不同的立场；

当出现问题时，要鼓励他们更注重解决问题并防止今后再发生，而不是试图推卸责任；

要明确的指责对自己的客户、员工或者其他的组织部门无礼的人；

要保持信息畅通，即让他们清楚地知道他们的部门或者组织发生了什么事情。

对于“无用者”，则需要分析他们在态度与能量两个维度表现较差的原因，具体分析如何才可以激发出他们的工作热情。此外，需要将针对“旁观者”与“玩世不恭者”的方法结合起来，最终提高“无用者”在态度与能量两个维度上的表现。

为了保证行为干预的有效性，通常需要每两年对员工进行四次评估与测试，并随时根据人员发生的相关（能量和态度）变化进行相应的策略调整。