彼得．德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中明确提出：在21世纪，变革是司空见惯的事情，管理层在21世纪面临的主要挑战是组织要成为变革的引导者。而放弃昨天是第一个基本原则，也是其它原则的基础，组织必须通过长期和深远的变革，努力创造未来，如果不能放弃昨天，创造未来将是一句空话。
继而他提出，放弃昨天，首先要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源的投资方向，留住昨天是非常困难和浪费时间的，要留住昨天，企业就必须投入优质资源和最能干的人，但最终也将是一事无成。
基于此，盛大对酷6进行改革，那是盛大自己的事情，笔者无意指责，仅是希望通过这个案例写些体会罢了。
盛大与酷6的联姻，是对是错，只有时间才能证实。陈天桥是个名人，游戏、电子书等均为陈天桥贴上了标签，陈天桥是干什么的？是搞游戏的。关于盛大游戏的负面新闻不多，除了曾经的盛大CEO唐骏假学历将其牵涉进去外，至今还是头一遭。
2011年5月19日朋友的微博上发了一条微博“酷6一夜，是陈天桥的旨意，还是HR的执行疏忽？？”说真的，读了此条微博确是满头雾水，酷6怎么了？不是刚上市吗？2011年3月11日，李大侠（酷6创始人）不是已离开酷6了吗？
便上BAIDU搜了一下，仔细读了相关文字，原来盛大自收购酷6后，一直在注入资金，说是在亏损，这次要裁员20%，指上海酷6的销售人员。要150人，从20%及N+1等直观数字来看，这与中华人民共和国劳动合同法内的数字是吻合的，但被裁员工不买账，没有得到尊重，据新闻媒体报道，在裁员信息公布前夜，被裁员工的邮箱停止使用，也就是“被封”，第二天早上，盛大新任酷6高管和主管这次裁员工作的HR飞到上海，向员工口头宣布了裁员计划。
被裁员工不服，就是连主管销售的原副总裁也表示不满，宣布战斗开始，正是由于他的宣布，仅一天就被盛大宣布免去副总裁职务，与其一同免去副总裁职务的还有另一名原酷6副总裁。
昨日还在网上获悉，酷6华北销售约100多人在声援酷6上海被裁员工，员工是在有意集体与盛大为敌吗？还是没有了出路被逼无奈而揭竿起义？抑或是酷6员工对酷6没有了感情？带着这些疑问，我不停地浏览着网页，不住地大脑飞速转着，作为HR，若是自己所服务的集团也出现这种情况应该如何处理？盛大决策层为何要这样做？难道真是因为亏损这么简单？在决定裁员时盛大的HR给出了什么专业建议？为什么封了邮件ID？为什么用口头传达的方式？
企业之间收购、兼并、合资等商业手法一直在上演，这是商业进步，无可厚非，应予以提倡。
在IT界，GOOGLE中国、百思买上海相继撤离中国，他们曾裁员过员工，对于他们的决定，中国员工是理解的，并且表示如果还有机会，一定还会优先选择GOOGLE、百思买。与盛大的裁员风波相比，GOOGLE、百思买为什么可以收到这样的效果呢？你可能会说这是外企，我要问了：外企为何能做到的，而中国的本土企业做不到呢？假若中国的本土企业到国外投资，不就是外企了吗？能做到吗？从事实证明，中国本土企业到了外国就考虑得很细了，如当年TCL曾收购了法国企业汤姆逊，热闹一时，随之而来是支付法国人不少法郎元气大伤，当然还有其它经营方面的原因，这不是本文的研究目的，这场恶梦至今还未做完，在中国的MBA教材里早占了一角，TCL宁愿亏也要掏出真金白银补偿，为的是什么？是承诺？是TCL的自身发展，笔者非常佩服李冬生，人家不是在阵痛之后又续写了《鹰的重生》了吗？
GOOGLE中国向被裁员工提出并采用了“N+6”、“N+5”|“N+2”、“N+1”补偿方案，根据员工的资历进行决定，员工没有表示不满；百思买向被裁员工提出并采用N+1+4的补偿方案。
我们要明白，N+1仅是法律规定的底线，你若如此做了，本无可指责，从法律角度，是合法的；从情方面，不合情；从理方面，不合理。
在中国办企业，讲的是关系，中国的词汇大典里的“关系”与西方的“RELATIONSHIP”是不同的，记得在读MBA课程《Strategy and the Management of Change》时，老师Mitch Casselman用了约50分钟讲了二者的关系，从中国的“道”开始讲到DIRECT SELLING，指出中国的关系是夹杂了感情因素，而且很浓，中国人最有人情味。
据腾讯科技报道，5月19日消息，今天晚上，酷6就“裁员”事件紧急召开媒体见面会，酷6人力资源负责人宣称，“明天（20日，笔者注）是最后的期限，如果不同意，公司就会单方面解除合同，给员工补偿一个月工资，将其辞退。如果影响到工作进展，公司将诉讼法律。”
笔者认为，这种宣称有一种店大欺客的感觉，总是不好，有否更好的方法来解决呢？目前与员工协商的途径还有空间，如果什么都上法律条款解决，就不需要HR做事了，笔者在以上宣称中没读到有任何人情味。
从盛大裁员风波案例来体会，我体会不到那种人情，只有那冰冷的法律条款；从媒体报道的文字中我找不到对盛大的声援；从盛大发出的告大从文字，我读到的是苍白而无真意的解释。
作为HR，不得不想，若自己是盛大HR一员，在这个风头浪尖如何做？HR应不可为，因为到此已不是HR所能控制；HR应有所为，在补偿方案方面可以提出修改建议，在盛大与被裁员工之间搭一座桥梁。
企业裁员与否与企业的业务战略有很大关系，作为HR是必须要了解的，不然很难对症开出药方的。
笔者曾经听过这样一个案例，某企业在高速发展中，资金雄厚，收购了一老牌高科技公司，新收购的高科技公司产品相对收购方来讲，是全新的，自收购该高科技公司两年来，累计投入资金高达到2亿人民币，但效果甚微，是人员出了问题？还是产品出了问题？经过公司经营层分析，人员管理出了问题，于是提出了裁员计划，但董事会否决了这份方案。从事实发展来看，董事会之所以不支持裁员方案，原因在于两年前就已决定，业务发展的重心不在该高科技公司，仅是利用其品牌资源进行战略转移，转移之后，该高科技公司真正的技术力量已不在此，从一定程度上来讲，这就是“借壳生大蛋战略”。
不管怎样，人才对企业的发展是至关重要的，没有了人才何来效益，作为延伸，对于收购、兼并企业来讲，作以下建议。
为了业务的进一步拓展，不少企业都在进行着收购与兼并（Acquisition&Merger）的行为，在这一过程中，改变物质资产是简便易行，而就企业的人力资源来讲，就不是易事了。两家企业由于产业背景、产品特点、企业文化等均有所差异，对两家企业的员工都将有严重的冲击。不少技术骨干和核心管理人员会因收购与兼并而离职，这自然不是收购者所希望见到的。但众多事例证明，这种现象频有发生。作为收购方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有两个字：“培训。”但如何操作呢？
从实践上，不难发现：企业要做好以下方面的工作。
（1）制定人力资源战略，进行裁员心理培训
企业收购与兼并后，由于企业的战略重新定位和企业文化的冲突，都将导致裁员行为的发生。我们首先要明确裁员的对象，一般是那些工作表现平平和所持价值观与企业文化有冲突的员工，他们留下将对企业中其他员工形成一种负面影响，这时需要制定培训计划，如何解决因裁员行为可能对企业带来的负面影响。让被裁的员工感到裁员不再是无情的抛弃，对于这种无情，企业将会付出沉重的代价，等到政府出面时就为时已晚，因此，人力资源战略要走在前面。
（2）采取逐步渗透战略，进行企业文化培训
其实两间企业间需要沟通，尤其是关于企业文化方面，可以让被收购与兼并的企业员工到收购方企业去体验新的文化方式，让他们做一些渗透，让他们讲述两方面文化的差异并加以传播；另一方面，要认真分析找出文化的差距和相同处，再委派自己企业的优秀员工作为培训老师的身份到目标企业进行讲授企业文化，与听课员工引起互动，起到吸引人才从而保留人才的作用。

在企业的发展过程中，始终需要精名能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才，但若这些人执意留住昨天，就注定不可能创造未来。
什么东西都是相对的，在不同的组织内，人才所显现出来的意见将是不同的，即境变人亦变、时变人亦变。但在一个组织内若只想昨天，则势必阻碍组织的发展。
只有通过向前看，组织才有可能获得新鲜的营养，也才不至于停滞不前，改革是这个时代的趋势，谁都阻止不了。
从实践来看，改革离不开人，有人的地方就需要讲究技巧，在中国，关系中渗透感情，感情交织成关系，若不讲技巧地去一味变革，亦将对变革方造成伤害。
也是从此角度出发，笔者对变革技巧进行了初步探讨，相信离研究的核心还有相当长的距离，但亦是一个良好的开端。
从一定程度上，笔者从内心感谢盛大和酷6，正是有了这个案例，才有了此文的诞生，此文或许存在不合理之处，但确是笔者的思考结果，仅权作分享。（史为建）