四月中旬，广东省深圳市总工会在对富士康一系列坠楼事件进行调查后表示，事件所涉员工均为 “80后”、 “90后”，他们在适应社会、处理情感问题方面缺少经验；同时，这些员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。

　　同时，富士康也承认，作为代工企业，公司对待产品质量、工艺方面的追求是非常高的，而这种对生产的高标准要求却造成了管理措施的刻板和过于刚性。这种刻板的管理文化与新生代打工者的一些特质相碰撞，便导致了一系列悲剧的发生。

　　悲剧已然过去，而这些悲剧带来的新生代产业工人精神卫生管理的新课题仍然需要管理者们思考：管理文化与新生代员工之间的矛盾究竟因何而起？年轻员工负面情绪堆积与爆发的原因是什么？在新生代员工越来越成为劳动者主流的同时，人力资源管理与企业文化应该如何根据他们的特质和心理需求作出调整？本报记者日前就这些问题分别采访了中环水务行政人事部副总经理倪楠、正略钧策管理咨询公司合伙人陈睿以及首钢日电电子有限公司人事总务部部长曹来京。

　　记者：从人力资源管理的角度看，新生代员工的心理素质以及对工作环境的需求是否与他们的上辈存在不同？

　　倪楠：随着改革开放30年中国经济的高速发展以及中国社会的急剧转型， “80后”、“90后”年轻员工的知识水平与他们的上辈相比有了非常大的提升；与此同时，中国的社会结构发生了深刻的变革，人们的行为方式、生活方式和价值观也发生了重大转变，中国的法制环境不断得到改善，劳动者的维权意识不断得到加强，新生代员工对传统的管理模式有着强烈的变革需求。

　　新生代员工在进取精神和创新意识方面甚至还强过前辈。新生代员工特别希望在工作的同时，企业能够提供一种 “家”和 “学校”的氛围。所谓 “家”的氛围，就是工作不仅仅为获得报酬，也能够获得成就感和归属感，获得上级的认可、支持与关爱，获得同事的理解、尊重与协作。所谓 “学校”的氛围，就是在工作过程中不断得到灵魂的再造、知识的积累、经验的充实以及技能的提高——对于刚刚走入社会的新生代员工来讲，这一点尤为重要。国内新生代员工管理上做得相对较好的企业，在很大程度上都自觉或不自觉地扮演了员工 “家长”和 “老师”的角色。

　　陈睿：要了解新生代劳动者的心理压力问题为何会日益成为社会舆论关注的焦点，首先需要了解三个宏观背景。

　　第一，随着刘易斯拐点接近，城市人口与农村人口的二元结构逐渐消失，第一代农村打工者远远供大于求的情况在变化。

　　第二，以前吸收大量劳动力的行业可能制造业居多，随着产业升级，包括服务业的兴起，对劳动力的消化会越来越大。

　　第三，上世纪80年代、90年代出生的劳动者所受的教育和价值观与上一辈不同，接受社会信息的快捷程度与上辈不同，心态也随之发生变化，他们需要有自己的空间，有自己的诉求。而由于社会节奏加快，他们的压力也比以前增加了。

　　在这三个前提下，新生代劳动者的心理素质就显得特别了：对他们的上辈来说，以前更多的是被动择业、选择范围不大，目的是走出农村就行，解决“有没有”工作的问题。而现在的打工者虽然就业压力也存在，但相对于他们的上辈们来说，他们不仅要解决 “有没有”生存机会的事情，更重要的是解决“好不好”——也就是职业发展的问题。所以他们对工作环境、对企业管理的要求也就与之前有了很大的区别。

　　记者：在这样的前提下，年轻员工负面情绪容易堆积与爆发的原因是什么？企业的管理模式在年轻员工负面情绪积累的过程中扮演了一个什么样的角色？

　　倪楠：目前不少企业在新生代员工管理方面出现诸多问题的根本原因在于其对新生代员工的心理诉求研究、关注甚少，其管理要求与新生代员工的心理诉求之间存在着非常大的错位。而现代社会客观上又完全具备满足员工心理诉求的各种物质条件和其他配套条件，新生代员工会将企业落后的管理模式视为其保守僵化与管理不作为的 “论据”。

　　目前不少企业的人力资源管理模式仍基本停留在上世纪90年代以前的水平上，对员工的要求仅仅是老实本分、服从命令、任劳任怨、勤勉努力等，对新生代员工多方面、多层次心理需求的满足极为忽视。

　　这种落后的管理模式会在年轻员工负面情绪积累过程中扮演一个催化剂的角色。新生代员工心理需求与企业管理模式的错位越突出，新生代员工越容易积累负面情绪。

　　落后管理模式的根源在于对人性假设的落后的 “X理论”。这种理论把员工仅仅视为一种机械的、只要物质报酬的“经济人”，认为员工天生不喜欢工作，所以在工作中总是逃避责任，安于现状，只有采用强制或惩罚的方式才能让其为实现组织目标服务。

　　而符合当代社会发展要求的 “Y理论”则将员工视为“自动人”，认为人人都渴望发挥自己的才能和主观能动性，只要给予一定的鼓励和机会，人人都会热情地投入工作，大多数人都会为自己的工作负责，并寻求实现自我价值的机遇。

　　事实上，激励在员工需要的各个层次上都能发挥作用。比如说，可以把工作内容安排得更加富有意义，把工作形式设计得更加丰富有趣，把工作场所设计得更加人性化，让企业员工的交流互动更加积极健康，让工作业绩更加激发员工的成就感、自豪感和自信心，实现组织激励与员工自我激励的相辅相成。

　　陈睿：我认为，像富士康这样密集地出现 “自杀”这种极端化的现象必然映射了管理上的弊病。珠三角企业的管理偏紧、偏刚性一直长期存在。劳动强度较大，工种单一，高负荷、简单化、重复化的劳动，决定了制造类企业生产线上的劳动者们长期从事的是高饱和度、低附加值的工作。

　　如果一直如此，对于人来说，特别是新生代员工来说，在劳动力流动性加大的客观环境、思维活跃的主观特质都与现实工作环境的简单化工序产生落差的情况下，压力就这样产生了。

　　所以说，对年轻员工造成心理压力的不是生存，他的心理压力来自于企业竞争带来的工作压力、来自员工通过各种传媒渠道与其他人的比较，来自于社会结构导致的待遇落差和分化。

　　记者：对现代企业来说，对产品、服务质量和流程的高标准要求是企业经营成败的关键，但这种高标准是否必然会造成人力资源管理上追求标准化，甚至达到 “管理军事化”的程度？

　　倪楠：对现代企业而言，工作的流程、成果可以是标准化的，但是工作形式、工作场所、工作时间以及工作中交流互动的设计和管理方式则是完全可以实现高度人性化的。如果员工工作形式长期单一呆板，工作场所环境糟糕，工作时间持续超长，工作中缺乏交流互动而员工工资回报又相对偏低，那么员工就很难有持续的激情投入到本职工作中去。

　　根据管理方格理论，对生产的关心和对人的关心程度如果都达到最高程度 “9”的话，就能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来，实现企业经营管理效益的最大化。如果对生产的关心达到了最高程度 “9”，而对人的关心只能满足最低要求 “1”，把生产的标准化和军事化推演至刻板化、教条化的程度，就会造成劳资双方的严重对立以及企业内部的严重内耗，最终危害企业自身的可持续发展。

　　陈睿：不存在高标准要求一定会造成管理严苛、刚性的结果。高标准的要求与人员的素质出现了差距，真正应该反思的是企业本身的培训体系的问题，在制度建设和文化体系上的问题。如果自己培养不出能适应高标准产品生产的员工，或者拔苗助长，不愿意投入更多成本，用低素质的劳动力去从事高标准的生产流程，或者满负荷运转，那只会加快劳动力的 “折旧”。

　　另一方面，这种刚性管理的存在，重要的背景还在于广东的外贸加工和代工企业，竞争压力在加大，比如汇率、出口约束等因素的影响，利润减少，但对劳动者素质的要求却还在提高。

　　当然，我认为这种情况会逐渐变化的。由于上述几个背景因素的作用，制造业的人力资源管理会趋向于规范，如果企业仍然坚持这样的管理，随着劳动者可选择性的增强，比如他可以从珠三角转向长三角就业，企业所在的地区招工紧张程度就会加强，这就逼得企业主不得不改变。

　　记者：那么，在现在的环境和背景下，对于做好新生代员工的情绪管理，有什么好的解决思路？

　　倪楠：企业在管理中应当充分营造 “大家庭氛围”和“大学校氛围”，推动建立 “和谐互助”以及 “群体学习”的组织文化，让各级员工充分感受到家庭般的温暖和呵护以及在本职工作中持续成长的快乐和满足。

　　企业除需加强管理以及管理工作本身的人性化研究和人性化设计外，还应当经常组织内容丰富、形式多样的文体活动，以增强各级员工的相互理解、相互信任和相互协作，增进各级员工的团结友爱，促进“大家庭文化”的形成和发展。

　　同时，通过公司培训交流项目、部门培训交流项目和员工自修资助项目帮助各级员工开阔眼界，增长才干。即使员工在公司内部并未扮演非常重要的角色，他们在本岗位上也可以通过知识、经验的不断积累以及专业技能的持续提升获得成就感，实现自我价值——这也是 “大学校文化”的重要功能和重要使命。

　　陈睿：从微观、宏观各个层面来说，解决的思路应该从三个角度来分析：

　　首先需要企业核心领导层的主导思维观念转变，正确认识这种问题，建立组织系统内部正确的薪酬、招聘、培训等用工制度。特别是在招聘和岗位培训上下功夫，培养一种职业发展的体系建设。你怎样看待员工，很大程度上也是一种社会价值观的体现。正如我刚才所说，再过5年到10年，用工程度会越来越紧张，市场压力会逼得管理者转变原有态度，让劳动者得到尊重，否则劳动者不会愿意在这里干下去。

　　其次，国家的政策必须对某些劳动密集型产业的用工方式进行约束。制定法律法规，进行最低工资保障等的宣传，提高劳动者的自我保护意识。也就是说，民生保障需要跟进，传媒对于缓解新生代的压力要有一个导向，贡献一种和谐的氛围，提供社会认同感，疏导精神压力。

　　再其次，对于劳动者个人来说，自身的维权意识要加强，不要被动地被压榨、容忍，要积极找到诉求通道。