众所周知，薪酬更多是一个保健因素，调薪调得不好，则容易引起员工的不满。当然，绝对的公平、绝对的满意是不可能的，但作为人力资源部门，则有责任把调薪的效果做到最佳！下面与大家分享一下我在这方面的一些经验和方法，抛砖引玉，希望能给大家一些启示，不足或需完善之处，也希望各位指正！    第一步：确定本次薪资调整的整体策略和整体调薪幅度
    1、依据以下因素确定薪资调整的整体策略
    a）公司本财年战略规划
    b）目前员工薪资中存在的问题
    c）人力资源存量分析
    2、  依据以下因素确定薪资调整的整体幅度
    a）  公司本财年战略规划
    b）  公司上财年营业额完成情况
    c）  公司本财年薪资定位策略
    d）  行业预期调薪幅度
    e）  上年度居民消费价格指数CPI
    f）  外部政治和经济环境变化
    第二步：确定不同职位族类的薪资平均调薪幅度
    依据第一步中的薪资调整整体策略和调薪幅度，确定不同职位族类的薪资平均调整幅度。假如某企业的职位族类组成如下，则不同职位族类的平均调薪幅度确定如下：
    （注：此处的调薪幅度以百分比来表示，如果是薪级内分等的情况，亦可以用多少薪等来表示，原理是一样的，活学活用。）

   第三步：制订不同职位族类的调薪矩阵
    首先我们需要确定哪些因素会影响到员工调薪的幅度，如上年度绩效、工龄、当前工资所处分位、任职资格等级、出勤率等等因素。对于影响因素的选择是每家公司文化导向性所决定的，我认为应该重点关注以下几点，一是一个企业应该建立绩效导向的文化，二是要重视员工任职能力的提升以保证企业持续经营！所以上年度绩效、任职资格等级这两个因素会影响到个人调薪幅度，同时个人当前工资所处分位也是影响的一个重要因素。我们暂先考虑任职资格等级未发生变化这种情况，即目前影响的因素只有上年度绩效和当前工资所处分位。
    上年年绩效对调薪的影响：勿庸质疑，肯定是绩效越好的调薪幅度应该更大，绩效差的调薪幅度应该低甚至为零或降薪（建议降薪作个案处理或统一调薪行为）。
    当前工资所以分位对调薪的影响：以职位级别薪资体系为例，建立薪资体系的其中一个目的就是给某一任职资格等级的职位设定一定的薪资范围，其工资水平不可突破该范围的最上限。根据设计原理，我们期望其当前工资越接近高分位时，其相应调薪幅度应该更低，反之。
    以下是某一职位类的调薪矩阵举例：

    第四步：确定员工任职资格认证结果在调薪时的运用规则
    做完基于职位族类的调薪矩阵后，则需要确定任职资格晋升时对调薪幅度的影响。根据不同的薪资设计模型，其影响方式则不同，以下列举几种情况给大家提供思路指引，当然，不同的企业做法不尽相同，但殊途同归，挑选与自己企业最合适的。
    假设某职位的第一级任职资格等级（简称C1）对应BAND5，C2对应BAND6，C3对应BAND7，则：

    第一种情况：目前该员工的薪资在BAND5的某个分位，任职资格等级晋升一级对应到薪级中的BAND6.首先按调薪矩阵对应的调薪幅度进行测算（视当前工资所处分位为低分位），测算出调整后的薪资S1；再测算第二种情况，即把其薪资直接调整到BAND5的最低值S2（即起点）。如果S1＜S2，则按将其薪资直接调整到BAND6的最低值；如果S1≥S2，则按第一种情况先调整到BAND5对应的分位后，再等值对应到BAND6所处的分位。
    第二种情况：目前该员工的薪资在BAND6的某个分位，任职资格等级晋升一级对应到薪级中的BAND7.这种情况的处理较为简单，先等值对应到BAND7相应的分位，再按第四步中的调薪矩阵对应调薪幅度，但当前工资所处分位按新薪级为基础对应。
    第五步：形成最终调薪方案
    经过前面五步的讲解，相信你已经能够明白整个调薪方案制订的整体思路和过程了，注意，最重要的是理解其中的原理，灵活运用，对于不同的薪资体系在具体的设置上会有所区别。