张良 ： 天士力对人才的要求主要体现在“知识复合型”和“创新”之上。2004年，在天士力成立十周年之际，天士力对企业的战略进行了调整，提出了以现代中药为基础，以制药业为核心，建立一个“大健康”产业的战略目标。战略目标的调整使得我们对员工的综合素质有了更高的要求，我们要求我们的员工具备较高的职业素养、较强的规范意识和承受压力的能力，并要求员工具有创业阶段的激情和创造力。
    为了贯彻天士力的这一用人理念，我们HR部门做了一系列的工作：
    第一，给员工安排具体的项目和任务，在实践中培养员工的素养和能力。这体现了天士力企业文化的一个核心思想——“责任和价值”。“责任”包括企业对员工的责任，员工对企业的责任、员工对社会的责任以及企业对社会的责任。“价值”是指天士力会为符合公司要求、能够用心做事的员工提供一个实现自身价值、施展自己才能的平台和空间。
   第二，在激励措施与绩效管理的配套之上实现了统一。在过去的几年里，天士力的HR部门在这方面做了大量的工作，如：实现了集团战略与公司战略的衔接；将公司目标和BU（业务部门）的目标以KPI的形式表现出来；通过签订绩效合同等方式对员工进行绩效管理。
    第三，对于员工年底的奖金，我们通过公司业绩与个人业绩的双重匹配和双重挂钩，实现了对员工的有效激励。此外，在长期激励方面，我们还通过股权激励等方式，激励员工为公司、为自己所在BU而奋斗。

张良 ： 在变革管理的过程中，天士力的HR部门具有一定的特殊性：首先公司决策层对HR部门的支持力度大，这是成功的第一关键; 其次公司原有的体系和职能包括HR部门本身还不完善等，HR部门在变革管理的过程中承担了更多的任务，同时也遇到了更大的阻力。在推动变革的过程中，HR 部门面临的最大一个困难在于如何改变员工的行为模式与行为习惯。由于员工的思维惯性，以及过去形成的对HR部门的不完全认同,甚至有的还不信任，使得我们的工作遇到了不少困难。
   不过，我们HR部门最终还是完成了任务。总结过去的经验，我认为，HR部门要处理好变革管理中所遇到的问题，必须要做到：
   1、获取公司决策层的坚定支持。这是必不可少的因素，公司决策层的支持是推动变革最强有力的力量；
   2、巧妙地运用变革技巧。在变革管理的过程中，争取利益相关者的支持具有重要意义。我们需要迅速地区分变革过程中的潜在支持群体和潜在反对群体，通过沟通来争取潜在支持群体和中间力量的支持，通过重点辅导来对潜在反对群体进行游说，这都需要一定的技巧。如果处理得当，我们就能够争取到绝大多数的支持，保证变革的顺利进行；
   3、借助外力来推动变革。借助第三方的力量来推动变革，可能会收到很好的效果。我刚来到天士力的时候，就曾通过第三方培训机构对公司的高管进行大量的强化培训。在强化培训的过程中，通过第三方培训机构的影响，我们在很大程度上消除了公司高管对变革的抗拒心理，为变革的推进扫除了不少障碍；
   4、展现HR部门的专业性。在变革管理的过程中，HR要表现出极强的专业性，这样才能够让别人信服。
   5、客户化的实力。在天士力，我把HR部门定位为强势的服务部门。HR部门首先是服务部门，这是毫无疑问的。但要做到强势，就必须要通过自身的专业性与职业化来实现。HR部门这种客户化的实力，能够有效地推动公司的变革。

【编者按】综观历史, 任何变革或改革都是至上而下的, 决策层的决心和信心, 辅以有效的战术去执行,基本注定了此次变革或改革的结果

张良：到目前为止，天士力基本上没有受到金融危机的影响。在国外，汇率的变化的确对天士力造成了一些负面影响，但在国内，天士力仍然保持着良好的发展趋势和增长势头。
    不过，HR部门也因应目前的经济形势，在人力资源管理上做出了相应的改变：第一，在招聘上采取更为审慎的策略，自09年2月份起，我们就冻结了公司的一般招聘。第二，寻找提升组织效率的方法。通过研究，我们发现，天士力与国外同类企业的差距主要体现在组织效率之上。因此，在今年的这种经济形势之下，我们在员工大会上对所有员工做出了不裁员、不降薪的承诺，激励员工的士气，目标是要通过内部员工来提升组织的效率，实现“增效而不增人”。第三，对培训的重点进行转移。我们今年在天士力成立了培训中心，重点是加强内部不同层次人才的培养，使员工能更好地胜任未来的工作。

张良：我之所以选择在本土企业发展，与我在中欧国际工商管理学院的经历密切相关。在到中欧国际工商管理学院进修之前，我对本土企业了解甚少。但在中欧国际工商管理学院进修期间，我通过与老师和在本土企业工作的学员的交流，了解到了本土企业的情况，并增强了自己对中国经济发展的大前景的信心。可以说，中欧国际工商管理学院的经历奠定了我选择在本土企业发展的基础。
    另一方面，由于我在摩托罗拉已经工作了很多年，因此我十分清楚我在摩托罗拉的发展前景和职业发展的天花板。如果继续留在摩托罗拉，我将难以突破这个瓶颈。这使我萌生了去意。就在这个时候，我与天士力有了接触。一年的接触和了解，使我感受到了天士力的雄心壮志和良好的发展前景。我相信，如果我选择在天士力发展，用我的才能来帮助天士力成为国际化的企业，将能够有助于我突破自身职业发展的瓶颈。正是出于上述原因的考虑，我离开了摩托罗拉，来到了天士力。

【编者按】：有时做一个决定并不难, 关键是在什么时间做出这个决定, 而真正起作用的是勇气, 雄心和智慧。

张良：我认为，外资企业的职业经理人能否成功地融入到本土企业中去，与他在加入本土企业之前所具有的期望是否合理有极大关系。如果职业经理人能对个人待遇有一个正确的期望和对工作中可能碰到的困难有相应预期的话，他将能更为顺利地融入到本土企业中去。我在加入天士力之前，就明确了自己的期望和预期：第一，我不需要太高的薪水，因为太高的薪水会成为负担。第二，我对加入天士力之后将会遇到的一系列困难做了一个大致的展望，这可以帮助我在真正遇到困难时，以一个积极的心态去面对并解决困难。此外，要成功地融入本土企业，我认为还需要做到：第一，学会认同。职业经理人既然要加入本土企业，就必须要认同这个企业，要看到这个企业的长处和发展前景。我在加入天士力之后，发现并指出了天士力在制度上和管理上的不少问题，但我之所以要指出这些问题，并不是为了抱怨，而是为了解决天士力在发展过程中存在的这些问题。第二，必须把握好自己的第一个项目。职业经理人在加入本土企业后，必须对自己的第一个项目给予足够的重视，把握好工作的重点和切入点，在这个项目上做出成绩出来。只有这样，才能够建立起别人对自己的信心。

【编者按】了解历史, 尊重历史, 才能创造历史. 回归本土企业应该有更高远的目标才能真正意义上体现你的价值

张良：首先，从内部来说，我认为天士力目前还没有HR工作外包的需要。过去几年，天士力的HR部门为公司的发展做了很大的贡献，为公司的发展解决了不少重要的难题，如为公司建立了较为完善的绩效管理体系，建立了被称为 “3P+1F”（即policy、procedure、 process加form）的HR技术管理体系，并以基础数据统计体系为基础，建立了HR工作的各项绩效指标。由于天士力还处在不断的发展之中，所以我们的HR体系还远未达到成熟，还有很多可以改进的地方，短期之内并没有HR工作外包的需要。
     另外，从外部来讲，随着各种先进技术的发展和成熟，将操作性较强的HR工作外包出去，确实开始成为一种趋势。作为一种趋势，HR外包本身并没有好坏之分。一个企业应否将HR工作外包出去，最终还是取决于企业的实际需要。
     回到目前的中国，我认为，企业的性质、企业所处的发展阶段、企业对人力资源的定位以及人力资源管理者所能够发挥的作用等四个因素，决定了该企业HR工作的发展趋势。
     展望未来，我认为HR将会成为企业的战略合作伙伴，而要承担起这一角色，HR必须要以企业的需要作为自己的中心任务。HR要帮助企业拟定战略，并依据战略采取相应的行动和制定相应的措施。如果HR能够做到这些，它会自然而然地成为企业的战略伙伴。在这种情况下，某些操作性较强的、传统的HR工作，如招聘、培训、薪酬福利等，可以考虑进行外包。然而，与公司战略密切相关的HR工作，是无法外包的。而这将意味着，企业对HR工作者的能力会提出更高的要求。

张良：对80后的HR新人，我主要有三个建议：第一，充分发挥自己的优势，并将这些优势运用于企业的管理实践之中。目前，部分的80后已经开始进入企业的一线管理层或者已经成为企业的中层管理者，这部分人有着很强的信息获取能力和宽阔的视野，如果能够充分发挥这一优势，将会对自己和企业的发展带来莫大裨益。第二，注重职业化素质和能力的培养，强化自身的责任感、创新能力、执行能力和规范意识。HR是服务部门，而不是权力部门。作为一个服务部门，HR只能通过自身的专业素养、职业化能力和服务意识提升来获取别人的信任和尊重。第三，应正确理解HR工作的性质。HR工作有着自身的特点，因此对HR工作者有着特殊的要求。我认为，一个成功的HR，始终应该充当“King Behind”（国王身后的人）的角色，他们是企业的参谋、助手和专业顾问，而不是舞台上的表演者。因此，HR工作者需要具有牺牲精神和良好的心态，必须能认识到：HR的成功就是帮助别人成功，别人成功了，HR也就成功了