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更多的公司是撑死的，而不是饿死的

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2013-03-12 18:00:15

知识表示是人工智能里的一个重要课题。这个领域的研究就是要破解那些把外部世界化成简单的、机器可读的模型的挑战。弄出一个高效且复杂模型是很重要的，即使不能说成是更重要，那也和在模型建立后的算法处理有一...

知识表示是人工智能里的一个重要课题。这个领域的研究就是要破解那些把外部世界化成简单的、机器可读的模型的挑战。弄出一个高效且复杂模型是很重要的，即使不能说成是“更重要”，那也和在模型建立后的算法处理有一样的重要性。

而当外部状态可以更多地呈现在模型中，(这个模型) 也得变得更复杂。简单模型会让人们误以为：成功结果是可以随着模型复杂而直接规模化的。不幸的是，根本没那么简单。

AI 里一个出名的案例就是 SHRDLU 项目 (一个可以用英文对话来操控积木世界的自然语言理解系统，比如说“捡起木块”，屏幕中的模拟机器手臂就会按这些指令操作。)。这个成果很引人注目，被视为 AI 的一个成功典例。这伴随的就是其他 AI 研究员的过渡乐观，但之后的系统开始尝试处理现实世界里的情况，去处理更真实的模糊度和复杂性时，这种乐观很快就打消了。

总结一下：不要设想一个简单模型 AI 项目的成功可以无缝地扩展到复杂情况上。

大公司的复杂性

大公司要做的就是去理解外部世界需要什么，然后动员起整个公司，在对的时机、对的市场，做出对的产品。

解释一下，就以苹果作为大公司典例吧。单个人是无法全面理解一部新 iPhone 从硬件到软件到物流的全部组成部分的。但是呢，其实也没一个苹果员工需要去懂所有这些。苹果会有一成套运转得很好的子系统，每个都会负责处理一部分，最后才组成了那个盒子里装着的 iPhone 5。苹果是非常复杂的组织，但也就是这种组织复杂度才得以让他们产出了复杂的产品。

当然啦，组织复杂性也是有负面的。复杂度会演化出更深的复杂性。当你和大公司员工交流时就会发现，看起来他们的世界就充满了各种内部政治，和外部世界的顾客什么关系... 每天大部分时间都是用来处理组织内部不同层级的沟通。就好像公司越大，就越需要调动资源来处理这些内部事务。

组织复杂性会在发布产品时以各种古怪的方式显现出来。比如说，为什么一款产品，Microsoft Surface，会给用户两个不同的操作系统选择：一个 Windows RT，另一个 Windows 8 Pro？！我也知道肯定会有个官方理由解释为什么这是个好主意，但更多时候看起来就只是微软组织架构内部的博弈。.

（而从一个内部人的角度来看组织复杂性，这篇“Peanut Butter Manfiesto”仍然是很赞的从内部看 Yahoo 的第一手资料。）

创业公司的复杂性

早期创业公司和大公司就不太像，这种不同当然是指组织复杂性。但是，即便只有一到两个员工的的创业公司也要弄出一个内部模型来反映外部世界，用来应对到底人们需要什么东西，什么时候发布产品是合适的，对我们而言用什么技术做产品才是最好的等等这些决策。即使完全是零官僚，也很容易让人陷入那些内部事务，而它们其中绝大部分从长远来看是无关紧要的。

当我们谈论像“专注”，“简洁”还有“只做对一件事”这样的事情时，我们就更少讨论什么复杂性管理了。如果一家公司同时尝试做太多事，公司架构和流程就会自然地模拟出那种复杂度。

从初创公司的角度说，有类似 AWS，外包 HR，财务相关服务商 (如 Stripe) 这样的工具能让我们内部模型保持简单，并能让我们尽可能在合适的时间做出我们想做的事。简单的模型是最容易理解的，并且可以在运作中不断修整。

在什么情况下复杂性对初创公司是好事

随着创业公司的发展，它内部的这个模型也需要不断扩展才能有效地服务外部世界的需求。

最简单的例子就是流量迅猛的发展。如果一个创业项目达到了 100 倍甚至更多的流量，那这个公司就得马上面对一系列的运营维护工作。于是团队会花时间弄出更复杂的主机配置，或实施数据分区，或请来架构师做系统扩张。原先可以简单地用 Heroku 来处理代码，而现在要处理的东西比移动代码组件这种事要多得多。在这种情况下，创业公司如果能越快地让公司架构适应这个新的内部复杂度，那就对发展越好。

再举一个例子，创业公司在收入和销量上的增长也会不可避免地带来内部复杂性。收入增长以后呢，公司必须重新创建或是修订内部流程，类似客服，销售支持，折扣优惠还有税务账务等会计处理等等这样的“工序”。即便最后决策是要把所有这些职能都外包，员工数增长为零，仍需要新的内部应答机制来让这些外包工作可以和公司内部完好地配合起来。一个创始人不会说出“我相信简单和专注，因此我们不要处理客服支持或者会计这样的支撑系统”这样的言论。

一个产品在市场的成功渗透，伴随的是要处理好组织复杂性，这样才能让组织支撑起这些增长的需求，自成一个稳固的增长循环。并且这些增长循环才是让一家创业公司变身成一家大公司的好时机。

消化复杂性

当我面对堆积成山的问题要处理，或是思考不清究竟哪些才是我本可以做更好的关键事情，又或者听说一家公司正处在艰难时期可能是因为创始人退出、缺乏专注、员工内斗、招聘失误或招聘速度不够快等等等等，我都会想起这样一句话：

更多的公司是撑死的，而不是饿死的。——David Packard(惠普公司创始人之一)
(In my experience, more companies die of indigestion from trying to seize too much opportunity than die from starvation for lack of it.)

好几年前，我第一次听到这句话时，把它当做一种陈词滥调抛到脑后。但随着我年龄渐增，我就越感激这句短小简单的话语背后的智慧。