一个团队的主管常向我抱怨：他的团队中缺乏能干的战将，我告诉他，要有计划网罗积极度高、能力强的人进来。他也同意要这样做，也确实晋用了一两位有潜力的人。

但是过不了多久，这些我还满看好的新人，相继离职。我很想知道原因，私下约了离职的人了解状况。他们告诉我，这位主管是非常干练的人，但是个性稳健保守，无法接受一些比较积极的人的攻击性作为，他们努力地做了许多建议，却全部被否决。

我继续追问他们做了哪些建议，发觉其中不乏极具创意的做法，也值得一试，只不过太创新了，推动起来要有相当的胆识，这位保守个性的主管，当然不敢尝试。

我终于找到问题的症结所在。这位主管个性稳定，因此带了一群规矩而保守的员工。虽然他自己也觉得团队破坏性不足、创意不足，也想改善;无奈当引进了有创新力的员工时，又与他稳健保守的个性不合，这些有攻击力的新人当然有志难伸、留不下来。

这位主管只会用和自己基因相同的人，不敢用和自己个性、特质不一样的员工，以致于整个团队很难成长突破，这位主管也只能停在原地，不可能有更大的作为。

这是主管成长中必然会遇到的障碍，一定要学会用和自己不一样的人，才有机会突破。

我自己也一样，创业初期，不自觉地用了许多和自己特质相像的人，建构了一个相当团结和有效率的团队。可是后来就遇见瓶颈，面临新生事物，整个团队都不懂;面临变化，整个团队的想法都相像，很难有创新。我察觉这个问题后，也尝试引进新人，可是在工作过程中，我又用同样的惯性思考，拒绝了这些人的改变。

最后我告诉自己，思想上要容许异端，组织中一定刻意要保护异类，对哪些背景、个性与我不一样的人，我要容忍、接纳，要向他们学习，要尽一切可能让这些人能留下来，这样才有机会让组织发生突变、产生突破。

留下第一个不一样的种子最困难，因为不只是主管，整个团队也会视他们为异类，虽然不是刻意排挤，但这些不一样的人才一定会觉得自己进错了公司，到了一个不适合的环境。这时候主管的呵护最重要，主管要明确表态，对新人、新观念、新想法要勇敢接纳，宣示团队引入新基因的决心。

只要进了第一个不一样的种子，组织就会产生质变，晋用第二个不一样的人就容易多了，之后也就会有更多不一样的人才加入，让团队变成一个多元的团队。

当主管学会用和自己不一样的人之后，格局就变了，领导能力就增加了，接下来就能用比自己能力强的人，也能用和自己有嫌隙的干才，最后才有机会进入主管的最高境界：天下无不可用之人。