从河西到河东

在《商界》编辑部，我们常常会接到创业者这样的求助电话：我的企业做失败了，还有机会重头再来过吗？能不能为我提供一些帮助？

商海沉浮，胜败乃兵家常事。可在商业世界的惊涛骇浪中，迷失自己航线的企业不计其数，奇迹般地穿越风暴又活了过来的，却屈指可数。

大多数人们所关心的，是一个如日中天企业做得多么光鲜，又或者是一个败军之将有多么悲壮。我们更多是去研究他们成功的密码，以及失败的基因。至于那些兵败之后卧薪尝胆、默默蛰伏的企业，却往往因为其身上缺乏“话题性”，长期徘徊在人们的视线之外。直到有一天，我们突然发现他们已经走出困境，甚至做得比当初更好。

这就是《商界》本期特别策划的意义所在，研究企业经营当中那些不为人们所熟知的——逆转时刻。

俗话讲“三十年河东，三十年河西”。影响企业兴衰的原因有太多，从宏观环境到微观管理，甚至产品的生命周期、难以预知的一个小事件、一句不经意的话……任何细节都可能使你的企业陷入巨大的危机当中。

而如今，商业机器的运转速度突飞猛进，我们的企业要应对的不确定性更是前所未有。在日新月异的商业变革之中，我们所要面对的可能已经是“三个月河东，三个月河西”。

幸运的是，中国的企业家们从来不欠缺危机感，典型的如华为任正非的《华为的冬天》、万科王石的“房地产拐点论”。然而，冬天、拐点都只是一种预警，如果有一天，你的企业真的大难临头，你该怎么办？你如何从河西再回到河东？

没错，我们需要一些真正意义上东山再起的故事，帮助我们的企业找到从逆境中扭转败局的思路与方法。

综述：生死攸关，方能涅槃

公元383年，前秦苻坚带领百万大军进攻东晋，东晋集合八万兵马由谢玄统率在淝水一线迎敌。由于众寡悬殊，谢玄向隐居的谢安请教破敌良策。在谢安的指挥下，东晋以少胜多，取得了淝水之战的胜利。之后，谢安进一步巩固了自己在东晋朝廷的地位，官至宰相。由于谢安从隐退的会稽东山复出做官，又在南京东山运筹帷幄淝水之战，后人便据此拟了个成语，叫“东山再起”。

人生总有起有落，战争也可以卷土重来。然而在商界，没落的企业却很少能东山再起。危机就像一台放大镜，将企业身上存在的各种问题暴露无余。

但也正因如此，那些东山再起的企业，反而可能更加强大。

问题公司的问题

古老的印第安人有句谚语：“我们走得太快，灵魂都跟不上了”。过去几十年，高速发展的中国经济给了中国企业高速发展的机会，让他们能够迅速做大、积累财富。但同时也有一部分企业在财富面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂，而忽视了企业内功的修炼，这就是人们常常诟病的“大而不强”。

其兴也勃，其亡也忽。当企业经营者被利益冲昏头脑时，灾难便开始降临。在那些中国企业界令人震惊的“大败局”中，无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，都深层次折射出中国企业的脆弱。

曾经的“明星企业”，一夜之间就可能变成“问题企业”，商业上的溃败则让他们顷刻间声名狼藉。在唾沫与镣铐交相来袭之际，他们的生存举步维艰。于是，很多企业就这样轰然坍塌，并永远地倒了下去，被钉上中国企业发展史的耻辱柱。

栽过跟头的企业，不胜枚举。他们或者因为违反本应遵守的游戏规则，受到法律的制裁，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于高速扩张，深陷多元化泥潭无法自拔，终至资金链断裂；或者因为对产品质量的监管漫不经心，而被套上各种各样的“质量门”；又或者因为固步自封，慢性死亡……但不管何种原因，曾经的辉煌在一场重灾之后不复存在。萦绕在废墟之上的，是企业生存与发展的严峻考验。

当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国企业界也在不断进行沉痛反思。尽管亡羊补牢，犹未为晚，但要东山再起，首先需要心态的彻悟和经营能力的提升。

摆在他们面前的首要问题，是如何为以前的错误埋头“买单”。问题企业复活必须要翻越的一座危险的大雪山：只有让广大客户重新接受，企业才能重新做人。因此，充分公开企业经营管理状况，向市场展示企业已经洗尽铅华，仍在踏实做事，才有可能逐步恢复市场的信心。

倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来，并重新站立的企业，更令人钦佩。浪子回头金不换，道虽迩，不行不至。

衰落企业能否东山再起？

一个世纪前，美国钢铁、万国收割机公司和美国烟草都是响当当的全球企业。米兰银行曾经是全球最大的金融机构。在过去近百年时间里，ICI都是英国最大的工业公司，曾主宰大英帝国的化工行业。泛美航空和东方航空曾是美国主要的航空公司，零售商西尔斯的过去则像今天的沃尔玛这样，占据着零售市场的主导地位。

在漫长的岁月中，这些曾经的市场领袖不仅丧失了他们的优势，甚至也不再是行业中的重要参与者——一家公司丧失了主导地位后，就很难再夺回来。环顾全球企业，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。尤其是对于许多大企业而言，一旦失去市场主导权，往往更是积重难返。

企业在市场中的竞争优势，与这家公司的发展历程紧密相连，并且取决于其成功时期的市场环境与机遇。从这个意义上来说，过去的成功可能是一剂慢性毒药，它会让你形成路径依赖，找不到再次取得成功的第二种方法。

比如，美国钢铁衰落的部分原因在于自满，但更是因为钢铁行业的竞争优势不再取决于在美国拥有大型工厂。而面对来自其他公司的创新竞争，美国烟草未能保持其营销能力。美国电话电报公司的优势依赖其垄断地位，而在该公司希望进军的市场上，竞争对手的行动更加敏捷。

然而，还有一些企业衰落的原因在于，虽然他们的一些优势仍在，但由于受到其他因素的影响，在某种层面上降低了这些优势的竞争力。这种情况下，企业东山再起的希望较大。

正如IBM的案例所表明的那样：经过重组的企业意识到，其优势更多的取决于客户支持的质量，而非其硬件的技术优势。宝马则开拓出一个新市场领域——高性能豪华轿车，利用德国员工的技能优势，在大规模生产中保持了精密工艺。

反观我们的一些国内企业，如在乳业危机中一蹶不振的蒙牛，其依然是中国最大的乳企之一；而深陷过度扩张危机的李宁，仍是中国最具号召力的体育品牌之一。很有可能有一天，他们能够完成灾后重建，再度得到人们的认可。

因此，判断一家企业是否真的日薄西山，还在于其竞争力依然存在与否。只有当企业彻底丧失了内在动力，才会很难东山再起。

起死回生启示录

在市场竞争中，危机总是与企业如影相随。一个企业最大的危机，是看不到危机，体会不到各种压力的存在。乐极生悲，危机往往发生在企业最红火的时候，从企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发出来。

优秀的企业大多有很强的危机预防意识，如华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正所谓“防患于未然”，企业管理的功夫首先在于预防。“防火”胜于“救火”，于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。

话虽如此，花无百日红，企业经营过程也难免出现各种波折。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有企业老板管理不到位的原因，也有员工过错的原因，甚至来自大洋彼岸的一场风暴，也会轻易打翻一条巨轮。

海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。

如果你的企业不幸陷入困境，挫败之下，最不能丢失的是勇气。纵观企业界，东山再起的为数不少。所以，跌倒后要鼓起爬起来的勇气，用王者归来的心态，做好产品、做好经营，练好功夫再打擂台，今天的挫败就可能成就明天的辉煌。

通过漂亮的危机公关，公众将会对企业有更多更深的了解。因此，危机一旦被控制住后，企业要着手于在困境中的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人力资源逐步重新调整到最佳状态。

只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。

生死攸关，方能涅槃。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。

案例：那些成功逆袭的企业

TCL：鹰已重生

2013年7月3日，福布斯中文版发布“2013年中国最佳CEO”榜单，今年共有50位CEO入选了“2013中国上市公司最佳CEO”。TCL集团董事长兼CEO李东生榜上有名。

福布斯给出李东生当选的理由是：面对竞争激烈的电子信息产业，TCL通过优化产业链投资，实现主导产业快速成长，通过国际化战略和品牌建设，综合竞争力持续增强。在整体产业环境不理想的情况下，李东生带领TCL集团连续三年保持稳健的增长态势。

在高度竞争的电子产品领域，特别是IT和互联网对彩电及智能手机领域渗透的变革期，这样的成绩对以传统的彩电和手机业务成名的TCL来说颇为难得。在李东生看来，TCL今天的一切，可以归结为始终坚持和不断变革。

至此，曾经发表著名的企业反思文章《鹰的重生》的李东生和TCL，终于可以宣布：鹰已重生。

逆境描述：

国际化是个坑

七年前，李东生和他的TCL几乎淡出人们的视线。而在此之前，TCL曾风光无限。

2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，这一年的年度经济人物评选获奖者之一便是李东生。此前数年里，TCL取得了经营业绩上的飞速发展：彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其他如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。

借这个势头，TCL正式吹响了国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，开启了中国企业通过并购进军海外市场之风。在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业海外并购的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声。

2004年，李东生再次因为国际并购行为而成功当选年度经济人物。

但这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年严冬，李东生也在痛苦中渡过了“一生中最难过的日子”。

随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡，使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，不得不出售部分非核心业务筹集资金。2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在国际化的道路上受到了严重创伤。

逆转故事：

战术失败还是战略失败？

李东生或许永远也不会忘记，7年前的一天他与有着世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈。有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是14年前韦尔奇所出售的，韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生面对着一个具有全球意义的重大挑战”。

如何在韦尔奇不能成功的地方成功，李东生的任务非常艰巨，而且在后来的坎坷历程当中，李东生甚至差点被压垮。

2004年，TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，决定借用汤姆逊这块敲门砖，这让其在之后的很长时间里背上了沉重的包袱。汤姆逊彩电公司的核心技术在CRT领域和背投电视领域，而TCL与之合资的时机偏偏卡在了平板电视迅速普及前夕。如此一来，原本轻装上阵的TCL变得无法集中精力跟进产业变革的节奏，导致后来TCL多媒体一度业绩低迷。

2005年，TCL集团主营业务收入516.75亿元，然而亏损达3.2亿元，整个公司的经营状况非常不好，经营压力非常大。一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑，而之前从未尝过失败滋味的他，也有了“能不能过得了这个坎”的担忧。

冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断以及人才跟进上，TCL有重大失误，但是走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。经过半年多的反思， 2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。接下来，他便在旗下并购汤姆逊后组建的合资公司TTE进行了大调整，以期尽快扭亏为盈。

产业调整，静待时机

TCL集团花了整整5年时间，重组法国汤姆逊公司的业务团队、整合业务架构，关闭不盈利的工厂，以及对其原有生产线进行改造转型，这些工作直到2009年前后才接近尾声。经过5年漫长的消化，TCL让公司发展不再受到旧账、坏账的影响，卸除了包袱，将主要精力放到了产业升级调整上。

然而，到了2010年，由于TCL集团北美业务重组和策略OEM客户结构调整，导致彩电整体销量下降，同时，公司上半年又未能及时把握市场从CCFL液晶电视向LED背光液晶电视转型的市场机遇，故降价促销以清理旧型号电视库存以增加LED背光液晶电视产品比重，毛利率因而严重受压。

但是李东生并未放弃以多媒体业务作为集团主业。在CRT向平板电视变革的过程中，为了改变“缺芯少屏”和受制于人的状况，在李东生的带领下，TCL集团投资245亿元的巨资建设8.5代液晶面板生产线，意图打通彩电的上下游产业链。

2011年给了TCL以翻身的机会。那一年，全球面板厂商普遍陷入持续亏损之中，面板货源供应以及价格都利好于整机企业，这竟然歪打正着地帮助“缺芯少屏”的本土彩电企业避免因面板供货不稳定以及价格差而导致的整机毛利率过低的状况，也因此外资企业在面板整机一体化优势上并不明显。这无疑是2011年TCL集团多媒体业务业绩大增的主要原因之一。

除了面板供应的外部因素，TCL集团业绩的背后更主要的是企业内控。TCL集团等本土彩电企业多年来在超激烈竞争的彩电领域里的拼杀，长期因“缺屏少芯”而形成了严格的内部把控以及精细化运营管理上的独特优势，在2011年在有效控制库存和新产品快速上市的表现上更是可圈可点，并且对市场变化的把控能力有了明显提升。

重生时刻

“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，这句话似乎暗合了过去两三年日系彩电企业哀鸿遍野而本土彩电企业全线飘红的状况。而TCL集团过去3年的业绩以及李东生接受媒体采访时的那句“TCL集团的跨国并购，到今天可以说是成功的”，无意间透出了其久违的自信。

“企业的国际化是一项长跑，而不是冲刺；要有耐力和坚韧意志。我们在2005~2006年期间，美国和欧洲业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮；但我们咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通讯业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并正在打造液晶全产业链。”这是李东生微博中的一句话。

如今，李东生终于能够对多年来处于“鹰的重生”的痛苦中的TCL做一个评价，“鹰的重生已经实现了，我们海外销售比例占整个销售大约40%，在中国黑电企业当中也是最高的。总体来讲，海外业务盈利和销售比例也差不多，有40%盈利贡献是来自海外业务。从这个意义来讲，TCL从一个中国企业变成一个国际化企业，取得了阶段性的成功。”

回头去看，李东生称，如果没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL.来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。

国美：巨头归来

2013年下半年，家电市场风起云涌，苏宁宣布“双线同价”，京东开放平台，而国美则重新挥舞价格利刃，从自己的起家业务——彩电上开始了新一轮的低价战，谓之彩电价格的一场“再革命”。7月31日，国美采用包销、定制的模式与15家彩电企业签订了595万台大单采购订单，并宣布从8月1日起，国美彩电价格让利20%.

作为中国家电连锁模式的开创者和领导者，国美近年来的发展可谓跌宕起伏。面对经济大环境进入缓慢增长期，家电利好政策逐步退出，电子商务不断快速带来的冲击等诸多挑战，这个传统零售巨人如何寻找自己新的发展路径，如何扭亏为盈？

逆境描述：

漫长的复苏

作为曾经国内家电零售业的老大，国美早已风光不再。

在过去三四年时间内，国美的主旋律可说是“内耗”。这三四年中的前一半时间，是众所周知的“陈黄之战”。而从2011年3月陈晓（微博）离开国美以后，杜鹃回归主政，实施了一系列“去陈晓化”的高管调整，在更为集权的新董事会下，内部管理效率活力衰减，团队又产生了新一轮内耗。

更有电商分析人士撰文称“已通过消息渠道了解：黄光裕无心再战，百思买欲重返中国，黄则可能将国美出售给百思买。”消息一出，业界哗然。甚至有业内人士预言，国美很有可能在未来五年内消失。

放在彼时，或许还没人肯相信相关流言。但时过境迁，国美家电业零售老大的地位早已被苏宁取代，国美“灵魂”、大股东黄光裕在国美日常运营中的长期“缺席”，加之迅速兴起的电商对国美线下的巨大冲击，种种迹象，都在增加出售流言的可信度。

事实上，从2012年以来，市场上很少能听到国美的好消息。由于盈利能力持续遭受考验，2012年3月中旬开始，国美电器开始一路狂泻，一度创下历史新低0.56港元。当时曾有业内人士戏言：“到了收购国美的最佳时机。”此后，国美的业绩并无本质改观，2012年中报创下国美上市以来首次亏损，前三季度净亏损6.87亿元；营收同比下滑约18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%.

逆转故事：

笙歌归院落

对于国美来说，2012年一定是值得记住的一年。

2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起来撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。

王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。在过去几年中，国美电器有太多值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化：有辉煌、有创伤、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度。#p#副标题#e#

2010年6月28日，王俊洲接任国美公司总裁。这位黄光裕一手提拔起来的心腹干将，让国美终于渐归平静。曾经，国美一直通过收取厂家的进场费快速跑马圈地，但是进场费是不确定因素，很容易给供应商和国美自身带来预算上的混乱和各种麻烦事。从2010年开始，国美将各种费用都变成合同模式，旨在尽量减少不确定性。

国美真正在商业土壤上的精耕细作还不止于此。2011年底，国美升级信息系统，打造了业内领先的ERP系统。在新ERP信息系统基础上，国美在行业内首次构建起真正的联合供应体，实现了包括订单、库存、收入及结算、促销、商品推广等在内的八大供应链协同。通过这一方式，国美和供应商加速实践了按需定制新模式，提高了产品研发和生产数量的准确性。

更重要的是心态的变化。2012年底，国美启用新的广告语“被信任是一种快乐”，力求打造以“信”为核心的商业生态体系。在这一理念支撑下，国美开始积极构建与供货商及合作伙伴互信互利关系，并携手海尔、联想、索尼等众多国内外知名供应商成立了“信联盟”，致力于打造中国家电产业零供双方和谐共赢新局面。

这在以前以狼性扩张著称的国美，几乎是不可想象的。

（原标题：逆转时刻：中国企业起死回生启示录）