近期，笔者参加了一个培训经理茶话会，参会的培训经理虽来自不同行业和企业，但其遭遇的工作困扰却如出一辙。
缺乏理解和支持，培训经费不足
在当前市场经济形势下，大多数中小企业面临着生存困境，企业高层的注意力大多放在盈利和扩大企业规模上，资金也主要投放在产品研发、生产、销售等能为企业带来直接利润的环节。而员工培训由于不能立竿见影地为企业带来直接收益，且需要一定的资金投入，占用一定的工作时间，因而这项工作很难获得企业高层的理解与支持。
部门执行不到位，培训推行困难
部门直线经理的个人认知直接影响部门培训的推进。部门负责人重视部门短期业绩甚于员工培训，他们更倾向于将时间用在具体工作上，而对于培训和员工发展，他们认为，“那是员工自己的事，应由员工自己解决”。因此，部门负责人百般推辞、抵触员工培训，致使培训部门精心准备的培训计划无法推进；还有一些部门负责人，他们虽然也能意识到培训的重要性，但对本部门的培训工作缺少细致规划，不注重整体性、连续性，使得培训被分割成片段式。为了使培训工作能在各部门顺利执行，培训经理们常常在各部门中间周旋、协调，但结果却不尽如人意。
培训成果难以量化、无法衡量
当销售经理和生产经理就销售额、成本等引用数据、侃侃而谈时，培训经理常常找不到存在感――工作做了不少，但却无法用数字来量化。在这种情形下，培训部门的工作总显得可有可无。
如何实现培训工作的价值，这是一个值得探讨的问题。而作为培训经理，首先要审视自己是否关注过以下细节：企业的价值理念与培训理念是否一致许多培训经理在工作一段时间后，慢慢沦为执行人员，单一地推行惯例性的培训，工作很难再进一步，更谈不上什么成就感。处于这种状态下的培训经理就应扪心自问：自己所奉行的培训理念与公司的核心价值观是否一致？在与诸位同行交谈过程中，笔者发现，将二者冲突对立起来的不乏其人。因此，在工作实践中，理顺培训理念和企业价值观之间的关系，使二者保持平衡一致显得尤为重要。
培训部门与管理人员是否达成共识
培训既是为提高个人和团队绩效，也是为企业长远发展打牢基础。以此为出发点，培训经理在制订培训计划时，首先要弄清公司的年度工作重点、部门和团队当前工作重点，及公司下一阶段发展规划等，并就此与各部门管理者进行深入交流，潜移默化地影响其对培训工作的认知。只有取得各部门主管的支持，培训工作才能顺利地开展和推进。
笔者曾为一家集科研、生产、销售为一体的中型企业创制了几项措施，可供培训经理们借鉴：
●设置内部管理论坛。内部培训应从管理层开始，而设置管理论坛或内部研修班可为其提供一个学习与发展的平台，在这个平台上，各级管理人员可尽情讨论管理技巧，学习管理工具，激辩管理理念。在思想碰撞过程中，管理人员的学习兴趣得到提升，并逐渐将学习和发展变成习惯。“论坛”可以采取轮值的形式，由管理人员轮流主持，也可以由企业内部
讲师组织进行，配备兼职秘书，协助轮值主持开展当期的论坛准备工作。
●设置内部大讲堂。内部大讲堂的设置主要用于服务企业实践和员工发展。通过外训内化或挖掘内部
讲师资源，拟定高质量的培训主题，并持续提升内部大讲堂的认可度，使其不仅是一个培训平台，更是一个塑造企业文化、促进员工交流的平台。因此，无论是管理人员、业务骨干，还是具有特殊技能的人员，都可作为内部大讲堂的讲师。如，企业可通过内部大讲堂进行商务礼仪、职业技能、自动化办公、演讲口才等的实操演练，为员工提供实用、贴心的培训。
●设置部门学习官。各部门挑选出富有学习和承担意识、对培训工作富有热情、沟通协调能力突出的员工担任部门学习官，通过直线经理、部门学习官、培训部的相互配合，推进部门培训与学习工作的开展，让培训不再是培训经理自导自演的“独角戏”。
●利用免费软件推动培训活动。事实上，在预算有限的前提下，员工尽可以充分利用微信公众平台、企业内网、在线学习平台等免费软件作为培训工具，通过这些平台推送工作知识、技巧、工具，甚至可以小故事的形式，打造一个属于企业自己的电子“微杂志”。通过这些举措，会给培训带来意想不到的效果。
企业培训的价值在于有效服务企业和员工，使双方共同成长，相得益彰。这也是
企业培训工作的出发点和落脚点。
《人力资源》杂志 
2014-09-29 09:11:09